盛田昭夫 张瑞敏与盛田昭夫



 你应当追求柱石之道德:它愈高,而愈美丽、愈优雅——但其中则更艰苦,更要负荷更重的重量。

  ——尼采《查拉斯图特拉如是说》

  作者系知名管理专家,首钢企业研究所所长。出版管理专著:《思想片断》(2000年)、《企业的山脉》(2001年)、《商业领袖底蕴》(2004年)、《失去联想》(2004年)、《全球化之舞》(2006年)等。

  海尔集团首席执行官张瑞敏2005年底再次入选《金融时报》“全球最受尊敬商业领袖”50强,成功的海外市场拓展是海尔和张瑞敏赢得美誉的原因所在。站在高处的张瑞敏,其高大、阳光、优雅的一面,受到媒体与公众的倾慕。可是,当我避开喧闹,对比分析张瑞敏与盛田昭夫时,却发现了一些值得关注的东西。

  他们都经历了流血的瞬间

  一个人甚或一个企业的发展,往往取决于某个具有决定意义的瞬间。

 盛田昭夫 张瑞敏与盛田昭夫

  张瑞敏的全球化发端于1984年的德国之旅,一位德国朋友带他参观德国市场时说:“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹。”那一刻,张瑞敏被深深地刺痛了。“难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗?”30多岁的张瑞敏,感觉到一种责任。一个梦想闪过他的脑际:由他造出来的产品能在德国市场上乃至世界市场上畅销。

  从那一年往前推30年,索尼的创始人盛田昭夫也曾经体验了类似感受。1953年盛田昭夫第一次去美国,高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑:一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会?当时的日本制造,基本与小饰品及廉价仿制品联系在一起。接着他去了德国,而战后德国的强健,也使他沮丧。当后来到了荷兰参观飞利浦公司,他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部,竟然设在古镇艾恩德霍枫(EINDHOVEN),这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付,心情也舒畅起来。飞利浦启发了他:公司地点不重要,建立一个国际知名品牌至关重要。

  盛田昭夫到美国考察后的第二年,就携带SONY便携式收音机从美国开始了他的全球化之旅。而张瑞敏从怀梦到跨入美国则整整等了15年。直到1999年,海尔在美国的销量已经突破了20万台的盈亏平衡点,张瑞敏才决定在美国安营扎寨。

  索尼当年放弃赢利多的代工,转而做风险大的品牌战略,给了张瑞敏很大启迪。盛田昭夫“全球化考虑,本土化入手”的思路更是影响了张瑞敏的企业思维。据此,海尔制定了全球化的三步走战略,“走出去、走进去、走上去”。“走出去”——靠创造差异化需求、运用差异化的战略走向国际市场;“走进去”——用本土化的战略,进入当地大流通渠道;“走上去”——当地融资、融智、融文化,创出当地消费者认同的一个世界品牌。按着张瑞敏的说法,海尔的全球化迄今只走了一步半。

  张瑞敏和盛田昭夫,都是重直觉而轻理论体系的商业巨子。他们真切感受到的东西,比多少理论论证都更有决定意义。

  以“失误”为索尼拓展疆野,

  以“正确”为海尔锻造模式

  盛田昭夫在索尼有着完美的开场与中场,以及备受争议的终场。他留给索尼最大的遗产是一笔看上去荒唐透顶的并购。1989年9月25日,索尼斥资48亿美元,对哥伦比亚电影公司以及关联公司进行并购。年初哥伦比亚的股价为每股12美元,索尼的出价却是每股27美元。到1994年9月30日,哥伦比亚累计亏损31亿元,对索尼财务状况产生了灾难性的影响。或许跟这个并购案有关,盛田昭夫于1992年中风,从此不再参与索尼任何的经营管理。

  同时代人没想到,这笔巨大亏损的并购,竟然是盛田昭夫留给索尼最有价值的一笔遗产。当时,盛田已洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐。直觉告诉他,今日的索尼,虽然遇到了困难,但是围绕着家庭视听娱乐而展开的完整产业链和从内容、渠道、网络到终端的商业体系,必将使索尼摆脱危机,家庭电子娱乐霸主地位很难被撼动。

  而对宏观趋势比较淡漠的张瑞敏,熟悉生产制造和销售渠道,他醉心于模式的锻造。“我们在全球市场取得胜利的发展模式是什么?我们又为什么非要确定一种发展模式?又怎么样去做好这个发展模式?”张瑞敏不断这样追问自己和海尔。于是,海尔有了精致的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式,其“人单合一”发展模式更被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。据说,“这是张瑞敏对海尔未来全球竞争力之源的最新思考与创新设计。其间,包含了远见、睿智,与勇气”。

  我们看到了围绕着海尔模式正在膨胀中的彩色泡沫。海尔的模式锻造或许代表了家电业一种可能的方向。但是,对比索尼、三星,我们不禁要问,“再过20年海尔靠什么吃饭?”

  对这个问题的不同回答,代表了一个商业领袖的素质。张瑞敏与盛田昭夫的区别,也就在这里。

  他们都经历了那种流血的感觉,从一开始就铁定了创立品牌的意志。但是后来两人渐行渐远。盛田昭夫因为国内市场狭窄,不得不一开始就到美国市场上去打拼,重点放在索尼独以无二的产品上,因此,他格外看重新技术,甚至不惜举巨债供井深大连续7年搞显像管的科技攻关。而张瑞敏则生逢中国的宽阔市场机会,他只要制定一整套生产制造与品牌渠道的发展战略,不需在研发上持续巨额投入,就可以坐拥市场的无限风光了。

  不一样的背景与追求,以至于最后两个人对商业的理解大相径庭。盛田昭夫时刻洞察着世界的趋势,这使得他得以超越短时期的经济计算,放眼未来的商业版图。在他眼里,世界上的公司由小到大到强各有各的磨难,而世界一流公司的基本面却几乎是一致的:把握住重大的历史性机遇,建立傲立于世界的商业体系。

  海尔没有把握住大的历史性机会,只能在白色家电价格战的汪洋大海里奋力拼搏。人们能够看到海尔的渠道与服务优势,却找不出海尔独一无二的产品来。张瑞敏则无暇跳出方外看商业。他能把日常的运行细节,上升到一些很有哲学观念的名词,领导中国商业的潮流。可是,如果再下去50年,或者20年,那些“人单合一”之类的观念还有什么永续的价值呢?很难说。

  当然,现代竞争是围绕着产品、服务与配送的商业模式进行的。一如沃尔玛、富士康、戴尔的“实时生产、实时配送”,“一地生产、三地研发、全球配送”,“个性化定制,低成本先锋”等等,通过建立一个庞大的供应链体系,使得客户能够以最省钱的方式或途径获得相应的产品和服务。一个全球范围公司内外体系的建构和协调,不是一个简单的理念就能成型的,它需要一个竞争者无法觊觎的商业体系。

  盛田昭夫以他的一个严重“失误”,回答了再过50年索尼靠什么吃饭的问题。而张瑞敏只待在自己熟悉的地方深耕细做,没有机会出“大失误”,因此就很难回答再过20年海尔靠什么吃饭的问题。

  或许智者郎咸平会断言,盛田昭夫那样开阔的视野与战略眼光,是中国企业家压根就没有的文化基因,“中国传统文化不养高科技”。我看不然。张瑞敏正当盛年,并且还在不断地顿悟。他曾感叹,“像禅宗所说,30年前看山是山,看水是水;后来看山不是山,看水不是水;30年后看山还是山,看水还是水。必须要悟到这个程度,真正把问题看出来。”我们今天看到的、听到的,未必就是张瑞敏内心所想的。没有人知道他的忧患有多沉重。

  生物学家理查德·道金斯发现,文化基因与生理基因最大的不同是,可以通过模仿大规模复制得到扩散。自己没有的文化基因,可以通过模仿复制成为自己的,关键是能否够获得新的视野以及能否生成一种粉碎自身的力量。

  当年张瑞敏勇砸冰箱,显示了这样一种力量:无论我创造了什么,无论我如何地爱它,不久我必然成为我的爱的反对者。当一种新的视野在眼前展开,以张瑞敏的悟性与意志力,或许会像盛田昭夫一样,用一个“大失误”,塑造一个商业帝国的未来。

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/190364.html

更多阅读

应对突发事件能力答案 提升“反脆弱”能力,应对“张瑞敏”

近一段时期,张瑞敏先生在沃顿商学院上提出的“外去中间商,内去隔热墙” 的组织结构改革理念盛传于职场与企业,直接将企业中层的生存问题放到了企业变革的对立面。   多数人将企业中层视为企业改革的阻力,因为企业中层正是企业的既得

海尔转型:张瑞敏现在借鉴的已是耐克而不是通用

文/于清教 海尔集团董事局主席张瑞敏近日表示,海尔计划脱手大部分生产业务,以削减成本并加快为客户提供服务和对市场趋势做出反应的步伐。 海尔转型绝非大象转身这么简单,在产能过剩、利润稀薄、竞争惨烈而被迫转型的背后,张瑞敏果真

家电行业转型 海尔放弃收购GE家电 张瑞敏称企业转型

在距离全球白电老大一步之遥的时候,海尔止步了。近日,海尔集团CEO张瑞敏亲自对外宣布放弃收购GE家电,与此同时他还表达了海尔集团彻底从制造型企业转型为营销型企业的战略,并在与台湾的OEM制造商谈判其部分工厂的转手事宜。   对于20

张瑞敏:海尔的失速“变形记”

 1984年,35岁的张瑞敏被派往青岛电冰箱总厂(海尔前身)担任厂长,在这家亏损达147万元之巨的集体小厂的头一年,张瑞敏拍了很多相片,多年后他透露说,这是为了留后路,要是企业没有做起来,可以把相片拿出来,然后说,这么烂的一家工厂,怎么能做起来

王育琨:危机让张瑞敏认识到了管理变革

 一如任正非发誓要让地头力再造华为,张瑞敏在深刻的危机下,也认识到一系列花巨资的流程建设走了弯路,最好的流程是离客户最短的流程,因此就要建设让一线团队在现场解决问题的倒金字塔体制。这是一场深刻的变革。今年以来海尔高管辞职

声明:《盛田昭夫 张瑞敏与盛田昭夫》为网友烂故事分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除