欧莱雅集团CEO安巩:我有三个使命



  如果你的前任领导企业连续22年实现年收益保持两位数的增长,并成为它所在领域的市场领先者,作为继任者,你会否感到巨大的压力和挑战?

  法国人让·保罗·安巩(Jean-Paul Agon)的回答是“不”。

  去年4月,安巩由欧莱雅(美国)分公司总经理晋升为欧莱雅集团CEO,他也是欧莱雅集团100年来的第五任CEO。

  在过去的22年里,欧莱雅在安巩的前任——欧文中(Lindsay-Owen-Jones)的带领下,收益以每年两位数的方式增长,从一家法国的本土企业发展成为世界最大的化妆品集团。对安巩来说,如何延续前任高增长,是当前最大的挑战。

  就在安巩上任前后的一年多时间内,欧莱雅在全球相继收购了The Body Shop、Sanoflore、Pure Ology等品牌,扩张脚步正在加快。在外界看来,收购或将成为安巩保持欧莱雅领先地位的一个杀手锏。

  而中国,作为欧莱雅八大市场之一,也是其最重要的新兴市场,将在欧莱雅与安巩未来的全球战略中扮演怎样的角色?

  6月22日,安巩在上海欧莱雅中国总部接受了本报记者的独家专访。

  采访中,让记者最感新鲜的,还是安巩的这句话,“一个月前,我刚刚任命了一位全球道德总经理”。

  我有三个使命

  21世纪经济报道:欧莱雅已经连续22年实现收益两位数增长,前任的高标准对您会不会是巨大的压力?

  安巩:近20多年来,欧莱雅是全球非常成功的一家跨国公司,这在很大程度上要归功于我的前任欧文中先生(现任公司董事长)。但同时,也是全球各分公司团队共同努力取得的成就。今天,我接过接力棒,要带领全球团队继续向前走。对我来说,这不应该是压力,而是激情和机遇。

  21世纪经济报道:作为新掌门人,您如何延续公司22年的高增长?要知道这意味着比您前任更大的挑战,因为基数更大了。

  安巩:我有三大使命:一是希望欧莱雅继续保持高增长的发展态势,在过去20-30年成功的基础上再创辉煌;二是希望不仅业务成功,还希望欧莱雅成为员工都希望和乐意工作的地方,是“Great Place to Workin”;三是希望欧莱雅是一个优秀的企业公民,为环境和社区做出贡献,为社会更好发展做出贡献。

  21世纪经济报道:您提出每年销售增长6%-8%的目标,在全球化妆品市场平均增长率只有近4.5%的情况下,欧莱雅如何实现您的目标?

  安巩:这意味着只能增加我们的市场份额,寻找新的市场机遇。

 欧莱雅集团CEO安巩:我有三个使命

  我们已经看到很多好机遇,除了欧洲等稳定成熟的市场,我们希望在新兴市场能够取得更多成绩,其中就包括中国。在新兴的市场和国家中,我们在俄罗斯、印度、墨西哥、巴西等市场中份额和业务都很好。第一季度,我们的增长率达到了近8%,也就是在6%-8%目标位的最高点上。

  另外,创新力也是我们持续高增长的一个重要保障。我们在全球拥有3000多位研发人员,是行业里最重视研发的公司,去年的研发投入达5.33亿欧元,这使我们能够在产品创新上走在市场前列,我们去年的新配方数达到5000多个。

  收购就像拼图一样

  21世纪经济报道:化妆品市场是充分竞争的市场,您是否打算在前任成功的经营模式上进行重大创新和突破?我们注意到,最近一段时间欧莱雅似乎加快了收购频率?

  安巩:并购是重要的模式之一,会给今后的有机增长带来机遇,是促进公司将来发展的方法。收购是我们打造国际品牌的重要方式之一。比如,十年前我们收购美宝莲时,它还是一个美国本土的地区性品牌,很少涉足国外市场。今天美宝莲已经是全球彩妆第一品牌。

  不过,我要强调的是,我们发展的重心还是既有品牌的有机发展,因为它们体现了我们最新最高的科研成果。集团分布在世界各地的科研中心都为当地消费者研制最合适的产品。

  21世纪经济报道:欧莱雅怎样选择被收购的品牌?会通过哪些手段来达到整合的目的?以后欧莱雅内生式的增长和通过收购实现的增长会是怎样的比例?

  安巩:我们对收购品牌有清晰的定义,希望不是单向的,而是全球性的或具有全球潜力的品牌;或是希望收购品牌具有象征意义,是对我们将来长远发展具有贡献的,或是在特殊领域和某方面市场具有巨大潜力的品牌。

  比如羽西品牌。我们发现全球对东方美都十分向往和崇拜,而且这种趋势会持续相当长时间。我们希望通过这个品牌,为中国和亚洲消费者提供最适合他们的产品。

  至于有机增长和通过收购实现的增长的比例,我觉得很难在两者间进行比例界定。目前,每年来说,收购品牌大概占(销售的)2%,但是一年后新品牌就成为既有品牌,成为推动公司整体和长远发展的新兴力量。

  21世纪经济报道:欧莱雅集团旗下已经有很多品牌,你们如何有效组织和配置这些品牌?多品牌战略的优势和不足是什么?会不会有过多的内部竞争?

  安巩:在我们这样大的公司,管理好品牌是很重要的事情。较之业内的其它公司,我们的品牌并不算多。我们在全球有20多个全球性品牌,而有些公司可能有200-300个。我们希望把精力集中在全球性的、对集团具有战略意义的品牌上。

  我们的每个品牌都有特殊的定位,包括在部门中的特殊意义,在消费群上也是特定的,每个品牌都有精确的金字塔的层面定位,贯穿整个市场。

  收购就像拼图一样,我们要购买的品牌是我们没有的,从而让拼图完整起来。比如,羽西品牌就在我们高档化妆品牌中占有特殊地位,它代表了独特的中国元素和文化,所以它对我们有重要的象征意义。

  希望中国成为欧莱雅亚洲的基地

  21世纪经济报道:您怎么看待中国的化妆品市场?中国在欧莱雅的全球战略中扮演什么角色?

  安巩:中国市场发展快速,潜力巨大,在欧莱雅集团中占有重要地位,目前在集团中是第八大市场,且每年都向前排列。

  我们希望并承诺,研发出适合中国人皮肤和头发的最高质量的产品,为中国消费者量身定做合适的产品。我也希望中国成为我们在亚洲的基地,希望研发中心和工业基地能够辐射全亚洲,就像苏州尚美工厂,不仅满足中国市场需要还为亚洲其他市场输送产品。

  21世纪经济报道:欧莱雅在中国市场的目标是什么?

  安巩:我们在中国的业务发展稳定而良好。在盖保罗先生(欧莱雅中国总裁)带领的团队的努力下,我们已经连续六年实现销售两位数增长,今年在中国的业务增长可能会超过30%。我们希望中国市场能达到集团第一位,也希望欧莱雅成为中国市场的第一位。

  21世纪经济报道:您如何评价欧莱雅对羽西和小护士的整合效果?

  安巩:收购羽西品牌后,我们从人力资源、科研和投资等方面对羽西品牌进行全方位的整合。比如,羽西所有产品配方均在浦东研发中心完成,结合了中国传统精华和全球的最新成果,希望把它从中国逐步推向世界,成为世界化妆品舞台上的一个明星,做成全球性品牌,在全世界撑起东方美的大旗。至于小护士,我们对它注入卡尼尔研究中心的技术,希望它能够和全球知名品牌卡尼尔一起深入中国广阔的市场,共同发展。现在小护士、卡尼尔品牌已经步入正轨,发展良好。

  任命了一位全球道德总经理

  21世纪经济报道:百年来欧莱雅只更迭了5任CEO,这让人惊奇。加快收购后,是否会改变这种内生式的人员培养方式?

  安巩:不希望吧,我还想做得更久一点(笑)。我觉得不会有大的变化,欧莱雅的制胜原因之一就是可持续性的、稳定的组织和管理结构。欧莱雅的所有发展模式都是稳定、可持续性的,我们不考虑短浅的发展。对投资者来说这也是最让他们放心的。

  21世纪经济报道:最近美国把欧莱雅评为最具道德典范公司,请问您如何看待企业的经济目标和社会责任间的关系?

  安巩:道德从来都是欧莱雅最崇尚的,是所有价值观念中最重要的一点,这是企业发展的核心基础和方向。一个月前,我刚刚任命了一位全球道德总经理,直接向我汇报。这位总经理需要监督全球分公司和员工行为是否符合道德标准。我觉得企业道德价值观对于企业发展具有重要战略意义,关系到企业发展的可持续性和长远性。

  我们现在正在重新修订内部的,将在年底向所有员工发布,所有欧莱雅员工都必须遵守。涉及所有领域,包括员工行为、分销商和供应商关系等。由总部制定框架,再由分公司的领导团队进行具体的细化,从而使其符合当地的文化、风俗和习惯。

  此外,可持续性的观念对我们而言也十分重要,不仅包括道德观念,还包括多元化的文化、安全性、保护环境、绿色的高科技产品、社会公益方面的活动等。

  

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