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上海华联超市公司成立于1992年9月，是上海华联商厦股份有限公司全额投资的子公司。经过近七年的艰苦创业，该公司积极推行现代企业制度和规范化管理，以迅猛的增长势态在竞争中倔起，形成了以连锁经营为特征，以开拓全国市场为目标的集约化、自我滚动发展的扩张能力。截止1998年，公司拥有连锁店400家．(其中直营店130家，加盟店270家)，网点遍布上海市各区县，并辐射江苏、浙江、安徽、江西、河南、山东、辽宁等省市。今后的发展目标：到2002年，公司连锁店将达1000 家，实现年销售额超过110亿元，上缴利税指标将随企业发展同步增长。 公司目前已开辟两个大型的配送中心，场地总面积80000平方米，货物运输车近１００辆，生鲜食品加工配送中心(又称冷链工程)已投入运行。公司还成立了国内首家连锁经营进修学院。 华联的规模效益如何取得？华联超市总经理华洲在接受记者采访时坦言；经营者切忌片面以规模论英雄，因为成是规模败也 是规模。问题的关键在于；规模的质量。何谓有质量的规模？华洲说，就是公司总部要有严格的管理体系、商品质量的保证体系和取悦于顾客的服务体系。归结到一点，就是采用一整套适应市场规律的运行体系和机制。这样，规模越大，企业效益也就越好；反之，没质量的规模，只能是“一盘散沙”，企业效益势必吃光、消耗光。规模越大，败得也越惨；华联对加盟店实行：“八个统一”；即：“统一采购、统一配送、统一商品标识、统一经营方针、统一销售价格、统一服务标准、统一广告宣传、统一结算”。同时；公司设立加盟管理部，派出l8名督导员分工定向深入各地加盟店巡回检查指导。从而保证了加盟店的经营管理向直营店靠拢不走样。记者调查后发现，在 270家加盟店中；原先亏损的企业竟占60％．加盟华联后；营业额迅即增加三至五倍。 华联超市采用特许加盟、实施低成本快捷扩张规模时，—、始终坚持“自由恋爱”的方式和尊重对方的选择极。据了解，已加盟华联的270家商店，无一有**行为介入，或通过官方渠道间接向对方施加影响的。华联在与合作伙伴谈“恋爱”过程中，决不摆大店架子，不以强欺弱，而是平等协商、不伤害感情；像上海三角地集团、杨浦区万有全集团、安徽蒙城五洲公司、浙江东阳市家用电器公司等下属一大批商场加盟华联，几乎都经过了短则半年、长达一年的“恋爱”过程。华联老总认为,加盟方最大的优势是熟悉当地市场需求和变化；她们原来之所以大多经营不景气，所欠缺的是经营管理技巧和多门类适销对路价廉 物美的商品以及现代营销方式。而这些方面，恰好是华联的优势。因此就决定了华联与加盟方合作是优势互补性的。具体地说，华联寻找加盟方体现在以下三个方面：其一；实施了经营管理层“原地化”的方针‘，公司总部不派人去搞取而代之或“改朝换代”，以确保经营管理层的稳定；调动公司总部和加盟店的积极性；其二，公司总部通过连锁超市学院对加盟店进行培训，重在转变其经营观念和推行连锁经营现代营销方式；其三，公司总部不直接投资控股，而是重在优化；激活加盟方原来的沉淀资产，使之产出效益，加之帮助加盟店调整商品结构、改善购物环境等；现在，各地加盟店内的商品一般达5000个品种左右，比过去增加了四五倍，无形中就抓住了更多的商机； 市场机制的核心是利益机制；近年来，华联超市在实施低成本扩张规模时：始终以扩大市场份额为目标；以输出牌誉、管理等无形资产为纽带，有效地拉动了270家加盟店有形资本的运转。加之公司配货中心和浙江、江苏两个配货中心数以亿计的商品，源源不断输入连锁加盟店的载体。物流畅通企业必活，但还得有个较公平的利益分配机制作保证。华联总部公开宣布：公司直营店与加盟店一视同仁，加盟店与直营店一样享受低价进货的折扣待遇，且免费享用牌誉、组织人员培训和公司统一做广告等无形资本，公司仅收取加盟店占销售额2％的管理费。据测算，华联与加盟店利益分配的比例是3：7，让加盟店得大头。 实践证明，由于利益共享机制的作用，较少有地方保护主义的色彩。到目前为止，华联连锁超市学院已为加盟店共培训了3000 余人次，而今加盟店已涌现出了一大批懂经营管理的人才；江苏如东县东方商厦经理说，去年我们加盟华联超市时，正值东方商厦效益大幅滑坡。加盟华联超市后，职工经过华联超市统一培训，素质明显提高，月销售额平均增加50万元至60万元；月毛利也从6000元猛增到6 万元至7.5万元；职工月均收入从530元增加到八九百元。
