丹奇日化:“中国制造”的OEM样本(2)



一个20来人的小工厂,就因为这个突如其来的念头,开始了艰难的征程。这是让杨广群不堪回首的三年,国内酒店业大量的建设,配套日用产品需求量的增加,并没有给丹奇带来实质性的好处。原本以为膨胀的市场需求根本没有降临在丹奇身上,不仅订单稀少,加工的价格也很低,连年亏损让杨广群有些不知所措。

    1995年,国内酒店建设降温,原来由香港公司承揽的装修配套业务也渐渐由国内很多公司接手。一直以来依靠香港贸易公司分销产品的丹奇瞬间失去了渠道。转型做市场成了当年丹奇的首要工作。随着自有品牌的洗发水、沐浴露、洗面奶、护肤霜纷纷出笼,丹奇以华南为主要市场,开始了打造化妆品品牌的道路。当时正是国人对美容消费的一个高潮期,许多厂家开始涉足化妆品行业,整个行业出现一个高速增长的膨胀年代。借助这个契机,丹奇小有收获,到1998年,企业规模翻了一番,人员也增至四十多。

 丹奇日化:“中国制造”的OEM样本(2)
    成功转型后,市场又发生变化,以舒蕾为代表的终端操作吸引了无数厂家的效仿,丹奇也不例外,决定迅速跟上又一个潮流。然而进军东北市场,大量的产品在终端无法消耗,与一些打广告的厂家相比,丹奇根本没有什么优势,货款无法回笼。更雪上加霜的是,由于精力全部投放在市场,技术和设备的投入欠缺,产品质量出现严重问题,到2000年,丹奇亏损了近300万。

    兜兜转转,从终点又回到原点,8年的打拼,丹奇从一无所有又变成一无所有。杨广群开始一次彻底的反思。丹奇要怎么走?丹奇要做些什么?丹奇要怎样才能确立属于自己真正的核心竞争力?

    2000年,国内大大小小的化妆品厂家近万家,虽说每年的市场容量在不断增加,但分吃这块蛋糕的人也越来越多,对于个体经济来说,其实能够争夺到手的份额并不可观。上有外资企业的高端阵营严阵以待,下有国内厂家在中档区域虎视眈眈,而在更下一级还有成千上万的小厂家迂回辗转。资金、广告、价格,这一切的一切丹奇似乎都无法和任何一个阵营的厂家抗衡。再走下去,无疑是死路一条。杨广群陷入了迷惘,他要为丹奇寻找一个新的方向,放弃已经做过八年的化妆品行业,再重新寻找其他行业的机会,有些心有不甘,但再做化妆品,前面是条死胡同。路,究竟在哪里?

    山重水复疑无路,柳暗花明又一村。杨广群在一堆国外化妆品企业的资料中,发现有这样一个群体,就是不生产自己的品牌,而是专为有品牌的厂家加工产品。这些厂家不仅有很多年的历史,而且规模也很可观。但国内这种专业的厂家并不多,规模也很一般,更多的厂家只是接到一些订单后就组织生产,主要精力还是放在自有品牌的建设上。丹奇在做自己的品牌同时,也零散有几笔加工业务。可以说,还没有厂家真正意识到这是一个前景巨大的行业。在国外既然已成气候,国内市场肯定会星火燎原!杨广群受这一发现的鼓舞,毅然决定:掉转船头,进军OEM!

    万事开头难。要做OEM,客户是谁?客户在哪里?

    三年三变:化蛹为蝶 

    蝴蝶在拥有一件漂亮的外衣之前,还只是一个丑陋的毛毛虫,要经过数次痛苦的蜕变,才能实现美丽的梦想。并不是所有的毛毛虫都能变成蝴蝶,但当一只蝴蝶挥舞着美丽的翅膀在天空中自由的飞翔时,它一定经历了很多的痛苦。

    在决定专做化妆品OEM时,杨广群并没有被这个美丽的念头所迷惑,他还必须分析丹奇面临的机遇与困难。机会只是属于那些有准备的人。

  

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