爱华网站在国际竞争最前沿的，从来是企业而不是国家。当全球化下的企业竞争逐渐演变为产业集群的竞争态势时，成为价值型企业，是朱新礼借汇源并购案重构竞争优势的新机会 文·韦三水 经济基础决定上层建筑，上层建筑是经济基础的集中反映。而围绕可口可乐欲并购汇源案的争论，背后实际上都暗合着经济和政治的双重逻辑：一方的说法主要以政治逻辑为出发点，认为汇源是民族品牌，被可口可乐并购后既涉嫌外资垄断果汁市场，又使中国少了一支重要的民族品牌，从而导致国家产业优势的削弱；另一方的说法主要以经济逻辑为出发点，认为应该按照纯粹市场化的意识来看待此并购案，不该上升到一种“政治”的立场。 公说公有理，婆说婆有理。对上述的两种逻辑思考我并不敢妄加评判。事实上，无论是经济逻辑还是政治逻辑，都不能忽视最最重要的第三种逻辑思考，即全球化下的竞争逻辑。这种逻辑的核心，就是要求企业以全球化的视角来重新审视自身的竞争优势和竞争劣势，尽快设计一种全球化下的新企业战略—而这种新企业战略的核心就是要在全球化下的价值链中占据高端位置，变被动为主动，转守为攻。如此，才能谈得上企业的全球化竞争优势；进而，才能实现上述人们所争论的经济逻辑和政治逻辑。否则，所谓新企业战略很可能是“黄粱美梦”，空谈只能误企误国而已。 全球化背景下的企业“攻守转换” 竞争战略和国际竞争领域的大师迈克尔·波特说过这样一句非常经典的话：“在资源和竞争条件允许下，企业必须尽快实行全球战略。国内资金成本过高、生产成本过高等现象，并不足以成为企业出走的借口。正确的全球战略必须克服这些不利因素。” 波特还告诫说，企业或产业如果只守不攻，迟早会被对手拉下宝座。当企业停止改善经营或采取防御型的竞争战略时，固然可能因为当初抢先发展产生一些优势而维持一时的安逸，但是，更有活力的竞争者早晚会找出破解这些优势的方法，并且以更好或更便宜的方式出击。 对于朱新礼所率领的汇源果汁来说，实际上一直在全球化的竞争环境下处于积极的防御状态，即波特所说的“只守不攻”，或者以更积极的说法称之为“以守为攻”，因为朱新礼只不过比可口可乐等大牌国际企业在中国的果汁市场上“抢先发展了一步”而已。 这是有数据可以佐证的。此前，汇源被普遍冠以“中国果汁大王”的称号，但其背后多少隐藏着朱新礼的一种“无奈”和“艰辛”。根据相关报道称，汇源的销售额连续好几年都在20多亿元徘徊，难以突破。20多家罐装厂的利用率，估计不足50%。它的销售额与加工能力是不匹配的。或许更让朱新礼“揪心”的是，由于受到高纯度果汁市场规模的限制，汇源产品的市场占有率虽然非常好看，但落袋为安的钱并不多。一种形象的说法是，“汇源两百多个产品加起来的销售总额，还抵不上统一鲜橙多一个产品”。 而坊间所流传的另一个说法是，汇源果汁上市之后，每次开会，朱新礼都会说，压力很大。 尽管2008年上半年，汇源果汁在百分百果汁和中浓度果蔬汁的市场占有率分别为43.8%和42.4%，分别比年初增长1.2%和2.8%。但其上半年中期业绩却显示，汇源的销售额及毛利率均有下跌，其中毛利较去年同期下降了22.2%。而且，汇源也承认，今年上半年进行了大规模裁员，雇员总数由去年年底时的9 722人减为7 180人。 种种迹象表明，汇源风光的背后实际上潜伏着很大的竞争压力和隐忧。 相反，尽管可口可乐的果汁业务在中国市场的发展并没有像朱新礼一样占得先机，但其迅猛发展之态势却不可小觑。据欧睿国际信息咨询公司的数据显示，在中国果汁市场中，汇源果汁占有10.3%的份额，可口可乐紧随其后，占有9.7%的市场份额。这是不是应了上文的话：汇源固然可能因为当初抢先发展产生一些优势而维持一时的安逸，但是，更有活力的竞争者(譬如可口可乐)早晚会找出破解这些优势的方法，并且以更好或更适宜的方式进击。事实上，两者的差距已经缩得很小。
是继续防御还是变守为攻？这是朱新礼所面临的一个迫切需要解决的难题，也是中国企业家群体正在面临的共性问题。
