史玉柱:我不是一个成功的企业家(2)



1997年1月,在“标王”秦池酒的“兑酒事件”曝光后不久,“巨人的财务危机”传遍了全中国。墙倒众人推。巨人集团在短时间内分崩离析,各地的不少经销商欠巨人的钱也没能追回来。在这样的危机时刻,在部下们眼里总是激情澎湃的史玉柱显得格外孤独,他没有去找任何人,把自己关在办公室里,闭门不出。他不再是举着酒杯为战士壮行的“元帅”,变回了那个木讷、内向、不善与人沟通的程序员。

  至此,史玉柱的赌徒之路宣告失败。

  第二个十年:从赌徒到商人

  史玉柱商海沉浮的第二个十年,李嘉诚式的商人特质渐渐占了上风。如今,除非是在游戏中,否则他再也不会发动热血沸腾的“三大战役”了。他不再做赌徒,同时,比尔·盖茨式的高科技创业家激情也离他远去

  “咸鱼翻身”只用了三年

  1998年5月,一种叫做“脑白金”的保健品,在江苏省江阴市上市。两个月后,脑白金铺满了无锡、杭州、上海等地的大小卖场。接下来“今年过年不收礼,收礼还收脑白金”的广告在全国的大小媒体上铺天盖地而来。那时候,没有人关注,脑白金背后的人是谁。史玉柱也早已淡出了媒体的视线。

  直到2000年,经不少媒体记者的明察暗访,才探了出脑白金背后的真相。运作脑白金的公司,是上海健特生物科技有限公司,“健特”是巨人的英文“Giant”的中文音译。这家公司有一位“决策顾问”,就是史玉柱。

  2001年12月,史玉柱自信地出现在了媒体面前——他3亿元的债务已经全部还清。接受媒体采访时,他递上了自己的新名片:巨人投资有限公司董事长,名片上“巨人集团”四个大字格外显眼。原来,巨人投资,就是上海健特的控股方。事实上,在1999年上海健特成立时,史玉柱就选择了“隐身”,他害怕债主们前来讨债,将脑白金杀死在摇篮里。当然,史玉柱也没打算永远躲在幕后。2001年初,当脑白金赚到了足以还债的钱,史玉柱走到了台前,成立巨人投资公司,收购了上海健特。

  2001年底,史玉柱当选“CCTV中国经济年度人物”,但他并没有大张旗鼓地庆祝。2002年,史玉柱成功运作了维生素组合产品“黄金搭档”。2003年,当媒体上正在讨论“保健品的市场空间”时,史玉柱已经成为华夏银行和民生银行的大股东,手中握有市值几十亿元的银行股票。2003年12月,史玉柱将黄金搭档公司75%的股权卖给了老朋友段永基控制下的四通电子,获得12.4亿元现金后,他基本不再参与脑白金和黄金搭档的运作。

  2004年,因为意识到“至少在八年之内或者更长的年份里,网络游戏的增长幅度将保持在30%以上”,史玉柱开始开发网络游戏。2007年11月1日,巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽约证券交易所,总市值达42亿美元,史玉柱的身价突破了500亿元。2008年1月,史玉柱和五粮液集团合作,开始共同运作“黄金酒”。如今,史玉柱的头衔是,巨人网络集团有限公司董事长兼首席执行官,巨人投资有限公司董事长。运营网络游戏的巨人网络。是他手中最重要的实业公司。

  史玉柱“咸鱼翻身”的轨迹很清楚:保健品,让他这个“中国首负”用了两年时间就还清了3亿元债务;参股银行,让他不再为现金流而发愁;互联网行业中“容易赚钱,而且没有坏账”的网游,目前是巨人网络的主营业务。

  不再做东方的IBM

  从这一系列商业运作中可以看出,史玉柱的思维变得异常缜密,行事风格也非常冷静、老练,与当年那个盲目盖楼的人不可同日而语。赌徒之路失败后,史玉柱彻底走上了他悟出来的“李嘉诚+比尔·盖茨”之路:赚钱是检验个人成功与否的唯一标准。

  史玉柱认为,在过去十年的中国市场中,洗衣机、电视机、影碟机……一度都是很赚钱的行业,但随着时间推移,这些行业中所有的企业利润都在下降。在中国,任何一个行业都无法一直保持高增长、高利润。他的策略是:集中全部人力、一半财力投入到主营产业,留一半财力做其它方面的投资以提供现金,发现主营产业的前景不好,马上掉转船头。保健品是如此,也许,网游在未来也会如此。

  谈起投资原则,史玉柱坦言“胆子越来越小”。在2006年接受媒体采访时,他说,他之所以投资银行,是因为“现金趴在财务那里,我经常失眠,睡不着觉。生怕哪天头脑一发热,投了不该投的行业,再次酿成终生遗憾。所以我在寻找风险不大、变现能力强的行业,从而平掉账面现金。账面有基本的现金流量足够了,不必趴着十多个亿。基于以上认识,我投资了银行,回报相当不错,三年翻了一番,关键是没有太大风险。”在他看来,“对企业来说,发展是第二位,安全永远是第一位的……最大的考验不是能否抓住机会,而是抵制诱惑。”巨人的相关部门告诉《新财经》,截至2009年3月31日,巨人的现金、现金等价物以及短期投资总值为52.111亿人民币,约合7.626亿美元。

  史玉柱已彻底放弃了他最初的理想“做中国的IBM”,现在,他认为这个理想只是个害人的空想。在公开场合,他也没再提过“振兴民族工业”之类的口号。在中国这个复杂的商业环境中,他找到了自己的生存之道:首先,他让企业永远保持充沛的现金流,负债率低于10%;其次,他只做高利润率的生意,比如网游、以及他现在正在运作的保健酒,但是基本不碰政府倡导的行业,不和政治扯上关系;其三,他清楚地知道,银行贷款是很难的,所以他干脆做银行的大股东;其四,他在资本市场上翻云覆雨,在坏征兆出现之前,及时把预计无法高速增长的业务卖掉套现;其五,他跟各种媒体保持恰当的距离,同时,他老于世故地用自己的故事和“语录”与媒体周旋。“不管外界怎么评价,其实说到底我不是太张扬的人。能回避就回避,尽量少接触,因为我现在没这个需要。”

  如果说史玉柱的第一次成功,源于他的“本我”:对成功的强烈渴望和敢闯敢拼的赌徒天性;那么,他的第二次成功,源于他的“超自我”:高度的理性对“本我”的克制,他改变了自己。

 史玉柱:我不是一个成功的企业家(2)
  具有中国特色的商业奇才

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  史玉柱还有多少“传奇”可写

  著名管理学专家,中欧国际工商学院管理学教授肖知兴撰文认为,一个人从创业家到企业家,从“事必躬亲”到完全“天马行空”,要经历三个不同的阶段。

  第一阶段,是创始人从高级业务员、王牌销售员退后,成为以管财务(资金流)和人事(人才流)为核心的幕后管理者。

  第二阶段,创始人继续退后,只负责公司战略和企业文化这两件事情。战略是实现公司长远发展的业务模式,文化是为公司长远发展凝聚人才。

  第三阶段,创始人继续退后,只负责高层公关、企业远景和价值观的建设。高层公关包括政府公关,还有社会活动、公益活动等。创始人如果能够进入这个阶段,往往已经是功成名就。比如比尔·盖茨。

  事实上,这三个阶段,就是企业创始人通过各种管理手段来分权、放权和授权的过程。同时,也是一个企业从原始积累,到慢慢找到其业务模式的过程。

  以目前国内公认为“企业家”的几个人为例,无论柳传志、任正非还是马云,都没有到达第三个阶段,应该是停留在从第一阶段向第二阶段的过渡期。讲到企业,柳传志最常说的是“战略、行业规律”;任正非除了亲自检查员工的业务素质之外,还经常和一线项目经理们座谈;逢年过节,马云花在员工身边的时间,也比在家人身边的更多。但是,他们一直稳定在一个行业,在管理方面,他们也一直在向前探索。

  回头再看史玉柱,撇开他一系列商人的“生意经”不谈,业界普遍认为,巨人公司的核心竞争力源于老板史玉柱的“营销魔术”。从脑白金、黄金搭档,到后来的《征途》、黄金酒,巨人推出的每一款产品,都会打上鲜明的史玉柱烙印。甚至有人说,如今,“史玉柱”作为一个商标,远远比他售卖的产品更吸引人的眼球。史玉柱已经47岁了,未来,如果没有史玉柱,巨人的产品还能不能火暴市场,从现在看是一个未知数。

  在很长一优时期内,在上海健特公司中,最庞大的部门是营销策划部,史玉柱一直兼任策划总监。一位和史玉柱很熟悉的巨人公司员工对《新财经》记者说,在他们眼里,比起商人、工程师、投资家,史玉柱“更像一个产品经理,因为他始终关心产品,关注用户体验”。即使是现在,史玉柱也会像运作“脑白金”时一样,蹿进上海的弄堂里和老头、老太太们聊天。史玉柱常常会和“80后”乃至“90后”在网络游戏的虚拟世界里一起玩,他要了解这些年轻人在想什么,需要什么样的游戏。

  无论史玉柱选择的商业路线是豪赌还是稳健,二十年来,在巨人公司,史玉柱扮演的角色始终没有变,那就是集策划总监、战略制定者、团队领导人于一体的家长型老板。巨人真正的王牌,就是他本人。柳传志有电脑、任正非有电信技术、马云有电子商务,史玉柱只有他的“比尔·盖茨+李嘉诚之路”。

  史玉柱自己也很清楚这一点,他曾经和马云开玩笑说:“我们两个都是做企业的,可是你看,他们都说你是企业家,而我,只是个商人。”

  历史没有“如果”

  事实上,史玉柱是中国商人的一个活标本。在过去的二十年中,他从一个激情的创业者变成了老于世故的商人,从年轻人最崇拜的人,变成一个充满争议的谜样的人。从他的故事中,我们读出的,是中国民营经济可以合法经营以来,一个具有中国特色的商业环境。

  史玉柱生于1962年。目前,在中国的商业舞台上,“60后”可谓星光灿烂,其中的杰出人物有:马云(1964)、张朝阳(1964)、王文京(1964)、潘石屹(1963)、黄光裕(1969)、王志东(1967)……在这些同龄人中,就财富而言,史玉柱可以排进前三名,就争议性而言,他也可以进前三名。

  “对于这个公司,我没什么好谈的。”肖知兴教授在接受《新财经》记者采访时说,“这个公司卖的各种产品,它的业务模式,直到现在很多人都在打问号。光能赚钱就是英雄吗?一个‘英雄’公司的业务,应该对社会有贡献。”

  黄光裕固然已经锒铛入狱,曾几何时,因为有了国美,即使是身处偏远地区的消费者,也能买到便宜的家电。但是,史玉柱卖的脑黄金,并没有让1亿人真的聪明起来,脑白金也只满足了国人的送礼需求。至于网络游戏,更是一个“灰色地带”。

  何况,在任何一个行业,“广告催肥,快速退场”的成功案例,似乎也无法给后来者们多少启迪。“请人民作证”的“巨不肥”减肥食品的摊位前,人头攒动,这样的案例放在商学院的教科书上,学生们也只能看到:一个激情的年代,一个混乱的市场。

  有人认为,在上世纪90年代,史玉柱还没有成熟。在他最有希望成长为“比尔·盖茨”的时候,如果媒体没有把他打造成的“中国的比尔·盖茨”,政府没有赋予他“高科技楷模”的光环,种种诱惑没有扑向他,他好大喜功的情愫也许不会膨胀得那么夸张,巨人大厦也就不会加高到72层。

  1997年,在巨人财务危机爆发的时候,如果媒体们没有扮演一个“唯恐天下不乱”的角色,落井下石般报道被他们吹捧了几年的巨人,史玉柱有可能在危机中恢复巨人的生产销售秩序。

  可是,历史没有“如果”。

  

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