爱华网近两年来，零售商与供应商之间的矛盾已经成为商业市场的焦点问题。但好孩子集团和沃尔玛、家乐福从博弈到合作的历程值得借鉴。 好孩子集团总裁宋郑还至今仍常提起一次被沃尔玛“欺压”的经历。 四年前，为了开辟美国的一次性童车市场，沃尔玛决定推出9.99美元/辆的童车，由于不到10美元的价格极其低廉，沃尔玛预计一次性童车的市场规模将达到120万辆。但强势的沃尔玛仍旧希望在这一廉价的童车项目中，自己能从中获得与过去相同的稳定利润，最后沃尔玛将好孩子的童车供货价格压缩到6.4美元。 按照当时好孩子的成本情况，好孩子交给沃尔玛的同类型的童车成本是8美元多一辆。如果按照6.4美元的价格来做，就意味着做一辆亏损近2美元，做120万辆就等于饮鸩止渴。 接还是不接？接单意味着亏损可能无法承受；不接又可能是放弃好孩子已经在美国市场拥有的低价童车市场，甚至可能因此失去沃尔玛在全球其他市场的低价童车渠道。宋郑还陷入了难熬的决策期。 但宋郑还最后还是决定签下这一单。他认为自己发现了节约成本的多种方法及巨大的市场容量。 由于一次性童车在款式和颜色方面没有太多的变化，通过批量采购材料和加快生产速度，在首批完成十多万辆后，通过不断的改进，生产线上每15秒就能完成1辆童车的生产，而以前是几分钟才能下线一辆童车。 与此同时，好孩子通过改进折叠工艺，把一个标准集装箱装载的童车数量增加了近50%，大量节省了运输成本。同时，他们还不断地摸索提高下线速度以及降低成本的方法。 由此，好孩子童车成本由8美元多一辆降到了5美元多一点儿，这就意味着，几美元的童车消费由于价格低可以成为一次性消费。而沃尔玛一次性童车市场开辟得相当成功，不仅全额采购了计划中的120万辆童车，而且还给好孩子追加了20多万辆的订单。这单业务，好孩子最后平均利润率达到十几个百分点。
这一次被沃尔玛“逼迫和欺压”的经历让宋郑还开始换一种思维看待原有的零供关系。 “成熟的市场经济必然要求零售商去引导供货商。”宋郑还表示，在供过于求的市场环境中，供货商的主动权只能来自创新。 “我们在美国一年销150万辆婴儿车，但是我们只需要和11家商业单位打交道。如你进入了沃尔玛，你就进入了3800家的连锁店。而在中国，我们一年只销70万辆婴儿车，但是我们要打交道的单位达到近2000家。”宋郑还表示，供应商的确需要按照大的零售商需求而变，因为这些大型零售商往往能掌握市场的需求。 在中国连锁经营协会行业信息部主任杨青松等一些中外专家最新发布的一份调查报告认为，零售商对供应商大客户服务能力的要求达到了前所未有的历史高点。无论零售商还是供应商，只有真正理解工商协作的本质，并与业务伙伴建立持久的信任，才能成为最终的赢家。
