天上掉下来个姑 天上掉下来的机会和悬疑



 李书福计划四五年后将沃尔沃的销量增加400%,这个雄心勃勃的复兴计划是真有根底,还是一种并购谈判过程中的手段?

  中国公司对美国、澳大利亚公司一连串的投资并购,激起了保守分子的嘲讽和指责。这回吉利从福特手中并购沃尔沃汽车这样一个世界级的品牌,却意外获得西方主流媒体的叫好。为什么?

  首先,对沃尔沃感兴趣的买家寥寥无几。印度塔塔本来是个大买家,可是两年前以超高价格从福特手中买下了捷豹和路虎,现在还在亏损的深渊里挣扎。韩国汽车崇尚自主创新,决心以韩国人的坚韧和意志闯出一片天。日本汽车在神光内守,丰田汽车几次三番拒绝了通用汽车的整合请求,甚至决然关闭了在美国与通用汽车的合资工厂。环顾全球,唯有中国买家不知轻重,逆市在全球不断出击,悍马、萨博、沃尔沃……

  其次,中国车企一枝独秀有本钱。全球车市在金融危机的风潮中急剧下滑,而中国2009年居然创纪录地年销1300万辆汽车,把美国远远地甩在了身后。许多名牌汽车的销量在欧美市场一路下滑,唯有在中国逆势上扬。得中国车市,得汽车未来,一时间成了全球车企的共识。福特与沃尔沃汽车都深知,在这样的危急时刻,换个中国股东无异于登上了诺亚方舟,此后生存或许不成问题。

  那是一幅浪漫的图画,现实要比想当然的推论严酷。这就是欧美产业的转型。

  沃尔沃“移栽”吉利

  欧美产业在转型过程中逐渐放弃了一些产业,转向他们看重的产业,这个过程一直在持续:他们起初放弃了轻纺,其后又逐渐放弃了钢铁等重工业,再后来放弃了重兵布阵的电子消费品,现在又开始放弃汽车行业。或者说,不是放弃,而是掌控核心技术,把外在的品牌和工厂转出去。而发展中国家,则是步步落后。一旦我们进入传统产业的高端,又来一次低碳技术革命,又要重新洗牌。

  值得庆幸的是,沃尔沃汽车同样也有低碳技术。1999年,福特公司并购了沃尔沃汽车后,就投资一百多亿美金,研究低碳技术。现在沃尔沃汽车有两个向度比较诱人,一是零排放,一是零事故,难怪李书福盯了沃尔沃汽车7年。如果沃尔沃汽车没有零排放和零事故两项代表未来的技术在手上,李书福还不屑于光顾呢。

  但是,沃尔沃汽车也有着深重的危机。对这一危机理解最深刻的是沃尔沃集团CEO雷夫·约翰逊。1995年,当他首次看到沃尔沃的财务报表时,一些数字让他大跌眼镜:这个被喻为瑞典国家象征的品牌,其全球市场占有率只有0.8%,列所有品牌车的第23位,而且一直在亏损的边缘挣扎,资金回收很成问题。他有信心提高并维持沃尔沃卡车的地位,却没有信心改变沃尔沃轿车的处境。他确信,任何一个公司除非在自己的领域处于领先地位,否则就不可逃脱被整合的命运。雷夫·约翰逊视买卖企业为经营的正常手段:“企业并购就像栽种苹果树,当整棵苹果树无法成活时,转给好的嫁接师和养护者的时候就到了。”约翰逊甘当“罪人”,坚持给董事会报请出售沃尔沃汽车。现在,他如愿以偿。

  拿捏历史机遇迅速转型

  自己缺什么果树,就去别人那里买过来自己种。李书福看不上许多中国企业家搞大院式经营管理,他们给企业砌起很高的围墙,人才、资源、物流都集中在院墙内才安心,他们看不到院墙外面的人才和资源其实也都是可以利用的。李书福的吉利是个没有院墙的平台,哪里有什么好东西,他会尝试着以受人尊重的方式拿过来。做规划时,他从来不会按老套路,看看自己有什么,计划去做什么。

  二十多年的艰苦创业,李书福明白了一件事:只要你有机会的旗帜,一切需要的资源都会在你的旗帜下集中。企业家的重要使命就是抓住历史机遇。许多人不注重这一点,似乎只要努力就行,只要头拱地努力,再利用一些外部条件,就能够成就大事,其实不然,而是必须时刻抬头看路,抓住稍纵即逝的时机。

 李书福首先明确自己想要做什么,然后满世界去找做成这件事的手段和资源。想国际化了,就去把英国的锰铜纳入帐下;缺技术了,就去把澳大利亚的变速箱公司一锅端过来;想要做高端汽车品牌了,就“拍遍”世界一流汽车品牌,最后选定了沃尔沃汽车。

  中国车企并购世界顶级豪华车,这件事在两三年前不敢想像。2007年、2008年,吉利频繁向福特公司靠近想谈这事,却一直得不到机会。好不容易通过中间人,在2008年初福特危机四伏的时候,李书福去美国拜访福特CEO,还拿出了一个比较具体的计划,估计那时的价格也比较诱人。那一年,福特可以把捷豹和路虎卖给同样讲英文的印度塔塔,但是对李书福却没动一点心思,当场就拒绝了李书福的橄榄枝。

  进入2009年就不一样了。顶着美国、瑞典两国政府的不同意见,福特公司于2009年10月份就公布吉利是沃尔沃品牌的第一优先买家。12月份又宣布双方达成最终协议。这或许就是李书福常说的“转型要有历史机遇的巧合”。这回他恰恰利用金融危机期间经济低迷所带来的机遇,使吉利汽车实现了从“低价制胜”到“品牌制胜”的转型升级。尽管吉利汽车的身份还不能获得业界认同,却已然成为了中国汽车走出去的新代表。

  李书福在讲故事

  李书福胆气过人。他当然知道,吞并沃尔沃这样的大象,一旦消化不良,注定会被它撑死。李书福不给自己留后路。吉利的利润、市值、收入,都远远盖不住沃尔沃汽车的亏损,但是李书福就是要干这一票。所谓的两锋相遇不打弯,一打弯就完蛋。

  李书福从小就有这样的性格。他小时候好赌,每次赌博都是一次性全押上去,不给自己反悔的机会。现在并购沃尔沃也靠这股劲儿,大不了回家种地!这是李书福的心态。相比之下,许多人做事都充分地留有余地,看上去是多留了一手,但实际上往往是三心二意,没有了“我不入地狱谁入地狱”的意志力。而这样一种意志力,推动许多企业跨越一个个难以企及的峰巅,度过一个个没法克服的危机。

  占据中国汽车市场高地,李书福提出了一个雄心勃勃的沃尔沃复兴计划。吉利为沃尔沃规划的前景是四五年后销售达200万辆。吉利还承诺不裁员,不迁移欧洲工厂。吉利为沃尔沃制定的全新产品开发计划中,每年都会有新产品在瑞典和比利时工厂下线。吉利将保障沃尔沃的安全、环保优势,保障开发费用,开发效率更高、排量更小、更环保、重量更轻的发动机。建立全新独立的平台,扩展产品线,发展单型号年销量超过10万辆的明星车型。

  目前沃尔沃的全球销量约为40万辆,沃尔沃在中国的年销售量约为1万辆。李书福雄心勃勃的沃尔沃复兴计划,是真有根底,还是一种并购谈判过程中的公司政治?激活沃尔沃汽车,瑞典人没办法,美国人没办法,难道李书福会有办法?李书福在讲故事,全世界在观察。

  [刘刚与圣人同行专栏]

  后于人以待其衰

  那些选择“后动者”角色的企业,认识到自己与先动的竞争对手相比,还存在着一些明显的“短板”,修复这些“短板”尚需假以时日。

  “后于人以待其衰”(《百战奇略·后战》)所主张的是对于士气旺盛的来犯之敌,应当先实施坚壁不出的作战原则,等待敌人士气衰落之时,再择机攻击它,便可以稳操胜券。当与竞争对手相比,企业的实力暂时处于下风的时候,或者当目前市场风险过大,发展方向尚未可知的时候,企业在竞争中选择后动者的角色,无疑是明智之举。

  彼竭我盈

 天上掉下来个姑 天上掉下来的机会和悬疑
  鲁庄公十年(公元前684年)春天,齐国攻打鲁国。鲁庄公与曹刿同乘一辆战车,指挥军队在长勺和齐军对阵。鲁庄公命令击鼓进军,被曹刿劝止住了。在齐军击鼓三通之后,曹刿才建议鲁庄公说:“可以击鼓进军了。”齐军被打得大败。鲁庄公问曹刿其中的原由,曹刿回答说:“夫战,勇气也。一鼓作气,再而衰,三而竭。彼竭我盈,故克之。”(《左传·庄公十年》)。

  齐鲁长勺之战是一个典型的“后于人以待其衰”的战例。当时,齐国国力很雄厚,而鲁国是小国。面对实力强大的齐军,曹刿认识到勇气对于作战的重要性:当敌人击第一通鼓的时候,鲁军没有应战;击第二通鼓的时候,鲁军也没有应战;击第三通鼓的时候,才让鲁庄公下令进攻。此时,齐军将士精神上早已懈怠,而鲁军将士则精神饱满,成就了长勺之战以弱胜强的典范。

  站在军争的角度来看,采取“后于人”的策略,一方面可以骄敌、疲敌,通过暂时示弱让敌人从思想上松懈下来,通过不断拖延让敌人在体力上感觉疲乏;另一方面,可以不断地积蓄己方的斗志,充分做好进攻前的各种准备工作。这样,双方的战斗力一消一长,战场的格局自然会为之改变。

  那些选择后动者角色的企业,认识到自己与先动的竞争对手相比,还存在着一些明显的“短板”,修复这些“短板”尚需假以时日。同时,它还发现先动者可能面临着一些不利的不确定性因素:其一,技术路径尚不确定。到底哪种技术能够发展成为未来的主流技术,还不是很明朗,这就使得先动者的技术设计方案一旦固化,风险也就随之而至;其二,行业发展前景不明朗,整个行业未来到底是蓬勃发展,还是半途夭折,仍然是一个未知数,一旦行业发展初期的景气状况被证明只是一种暂时的假象,先动者必然蒙受难以估量的损失;其三,行业发展的支撑环境尚未形成,上游供应商与下游经销商的配套服务体系还未形成,使得先动者凡事都必须亲历亲为,造成业务链条过长,规模经济不明显,不利于形成和强化企业的核心竞争力。

  在这种情况下,采取“后于人”的策略,一方面,企业可以通过适度的等待,让先动者在不断“试错”的过程中消耗自己的实力;另一方面,企业可以抓紧时间强化自身的内部建设,积聚进攻的实力,一旦找到机会,就可以给先动者以致命性的一击。

  后发制人

  后发制人属于防守反攻型策略,首先要求面对强大的对手,能够保全自己。只有先保全自己,才有可能发展、壮大自己,并寻找机会打击对手。

  唐高祖武德四年(公元621年),秦王李世民率军攻打王世充,完成对王世充所据守的洛阳城的合围之势。此时,窦建德应王世充之邀,率领全部兵马从河北前来援救,欲解洛阳之围。李世民于是决定分兵两部,一部继续围住洛阳,自己则亲率另一部迅速东进,占据虎牢关,将窦建德的军队挡在关外。唐军将领远远望见敌人绵延数里的军队,心生畏惧。而李世民通过侦察,客观地分析了对方的实力。他认为,窦建德军自起兵以来,未能遇到强大的对手,属于骄兵;而他们列队时喧闹不止,说明其军队缺乏严格的号令。李世民命令唐军按兵不动,待敌军的士卒饥疲、自行退走之际,再乘势追击。果然,到中午时分,窦建德军的士卒饥疲不堪,甚至出现互相争夺饮水的情形,阵中非常混乱。见此情景,李世民下达了进攻的命令,以精锐骑兵为前锋,大军继之,从虎牢关直冲而下。在李世民部队的多路夹击之下,窦建德军很快瓦解溃散,窦建德本人也被唐军活捉。尔后,李世民回师洛阳,兵不血刃地迫降了王世充。

  李世民所率领的唐军与窦建德军对峙的基础是虎牢关天险。因此,在得知窦建德增援王世充的情报之后,唐军行动非常迅速,为的就是抢占并控制住虎牢关,建立自己的立足之本。处于后动位置的企业也必须确认,在竞争对手先发制人的凌厉攻势之下,自己得以保存实力的基础何在?

  后发制人还需要找准对手的弱点。为此,李世民亲自率领少数骑兵前去侦察敌情,找到了窦建德军致命的硬伤——纪律不严明且思想松懈。处于后动位置的企业,也需要对竞争对手价值链各环节进行深入、细致的剖析,以竞争对手最薄弱的环节作为自己进攻的突破口。

  后发制人还需要找准反攻的时机。有效的反攻时机可能稍纵即逝,一旦找到战机,就需要以“迅雷不及掩耳”的态势发起猛烈的进攻,就像李世民指挥精锐骑兵迅速发起反击一样,旨在打乱敌人的阵脚,并在扰乱敌人的同时,确保己方的井然有序。对于处于后动位置的企业来说,尽管反攻是在瞬间发起的,但要求企业在事前做出非常周密的部署,这样,就可以使竞争对手处于混乱无序的状态之下,而企业则有条不紊地展开进攻行动,胜负也就处于企业的掌控之中了。

  模仿创新

  从企业实际竞争的效果来看,后动的企业可以避免诸如技术设备过时、行业突然夭折、配套体系建设尚不到位等先动的陷阱,但不可否认的是,其必然面临着时间滞后所带来的巨大风险,在形象的确立、分工协作关系的建立、成本的降低等方面处于不利的地位。

  为了更有效地避免后动的风险而保持后动的价值,企业必须在反应速度和后发优势上下功夫。一方面,在确认不确定性所可能带来的风险可控的前提条件下,反应的速度越快,后动的时滞越短,企业成功的概率就越大;另一方面,应充分发挥后发优势,充分学习先动者的经验,汲取先动者的教训,避免再走先动者所走的弯路,并在模仿先动者的基础上,不断地推陈出新,迎头赶上并超过先动者。

  对于众多的企业而言,模仿创新不失为一种行之有效的竞争手段。二战之后,日本企业竞争实力大幅度提升,很大程度上就源于对美国企业的模仿创新。事实上,日本企业原创性的创新并没有多少,而大量的创新都是对现有技术或现有产品的改进。毫无疑问,既然是模仿创新,就不应该是简单的模仿,需要在模仿的基础上,根据自己的实际情况以及未来的发展需要,做出创造性的改进。

  与军争所不同的是,企业的模仿创新需要注意规避有关法律的风险。一般而言,先动者在经营管理方面的创新往往难以受法律的保护,而在技术产品方面的创新则受到较严格的法律保护。因此,从经营管理入手实施模仿创新,远比从技术产品方面实施模仿创新所受到的法律干预小。但需要当心的是,经营管理的模仿创新是一项复杂的系统工程,如果只是模仿一两个散点,只能是“邯郸学步”或“东施效颦”,效果适得其反。  

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