企业合作共赢的例子 企业靠什么“赢”?



 经济寒冬中的优秀表现

  主持人:曾经有人把突如其来的金融危机比喻成经济领域的一场寒冬,当您看到很多百年老店,很多优秀企业轰然倒下的时候,阵阵寒意还可以非常清晰地触摸得到。但事实上在我们的身边,还有很多优秀的企业,他们在突如其来的寒潮中,靠着自身的实力,靠着品牌的力量,不仅安然度过了寒冬,还创下了逆势飞扬的佳绩。

  看着他们在经济寒冬中的优秀表现,只有一个字送给他们是最合适的,,那就是“赢”。“赢”是这三家企业在经济危机中表现的最高概括,三位掌门人对赢各自有什么样的看法呢?

  庄启传:一个企业要赢,归根结底在其精神和文化上。纳爱斯创业40年以来,形成了自己独有的如水文化。水,居低位而不卑,纳爱斯身处在浙西南的一个小县城,但是纳爱斯从不自卑;水,百折向东,不管有多少艰难困苦,一直勇往直前;水,纳百川而不满,纳爱斯永不满足,不断地超越自我;水,历万物而不争,因其不争,所以天下莫能与其争,何况是金融危机,这就是赢。

  董明珠:当我们面对金融危机的时候,首先要解决的是信心问题,因为有了信心才有赢。如何使我们有信心,信心的背后是挑战、创新,以奉献的精神来支撑信心,我们遇到困难的时候不是退缩,而是往前冲,不断地创新。有了先进的技术,在你的行业里面才能给消费者带来更多、更好的享受,也才能够赢得天下。

  汪俊林:我理解的赢,就是在有底线、输得起的前提下敢赌敢赢。

  在利益共享的路上一直走下去

  濒临倒闭的郎酒集团请来了一位妙手回春的郎中汪俊林,这位郎中曾将3家企业从濒死边缘救活,短短8年间,在他的带领下,郎酒从负债12亿,年销售额3亿,发展为每年销售收入达30亿,品牌价值近90亿的企业。2008年,金融危机的到来,在大家都将现金牢牢地握在口袋中的时候,这家企业却在各大媒体上打出广告,豪迈的大把花钱。不仅如此,和茅台同处一条江上的郎酒还像位处上游的企业茅台一样,推出了价格突破千元的高端酒。这位意气风发的医生似乎无惧危机的寒冬,不仅要妙手回春,还要神采飞扬。

  汪俊林:2008年我们在央视投了1.5亿,在地面投了大概1.2亿,共2.7亿。2009年全年的营销收入大概30亿多一点。

  主持人:有没有可能哪一天把30亿全拿出去,都去做广告,彻底豪赌一把。

  汪俊林:首先我们讲的前提就是要有底线,锁定在一定的风险前提下,一个企业的发展要拼尽全力去拼搏市场,而不是一般的赌。

  主持人:您这么大把的在广告上投入,会不会担心您的投入是打水漂?

  汪俊林:有我嘛。

  主持人:有您就不会打水漂?

  汪俊林:对。

  主持人:为什么您会这么自信?

  汪俊林:首先,我有上百年稳定、独特的生产工艺,保持郎酒的品质;第二,郎酒有最优秀的调酒师;第三,我带领着一批“群狼”,一批优秀的团队。所以我相信不会打水漂。

  汪俊林:正因为茅台已经非常有名了,所以它再投入钱是多余的。而郎酒是后起之秀,要跟茅台看齐,所以我们要付出更多的心血。刚才说的几个问题,销售、增长,是不是亏着在做广告,我会非常欣慰地告诉你,郎酒最近银行负债大幅下降,从2009年的效果看,我们销售收入增加了50%,比2008年多了10亿,在白酒行业中,最近三年我们是增长最快的,所以我们赌的结果我觉得还是可以的。

  董明珠:提价可以有很多因素,最要挑战的是别人不涨价,我能涨价,这才是真正的价值体现。

  主持人:但您怎么让消费者面对提价的现实?

  汪俊林:郎酒本身是名酒,在计划经济时候,和茅台、五粮液价格相差不大,这几年我们拉开了距离。郎酒通过央视和各种渠道传播,大家真正喜欢郎酒就是神采飞扬中国郎,每一个人听到神采飞扬中国郎的时候,就会感到中国人的自豪。提价,基于价值回归,我们觉得郎酒的价格还没提到位,还应该提一点。

 主持人:要真正实现这个美好的愿望,您要拿出具体的办法,各位来宾也会给您一些好的建议。汪总赢取未来的想法是,利益共享。

  汪俊林:经销商们跟着做郎酒,他要发展,要有钱赚;员工在郎酒发展,他要有好的收入;对地方政府,我们每年税收在增长;所有跟郎酒合作的人,他得到的都是利益共享,这样我们才能赢,而不是说纯粹的广告。以广告做广告是做不长久的,我们打广告,是让更多的消费者认识郎酒、体验郎酒,你感觉郎酒好,利益共享,OK,赢。

  成为全世界人欣赏的格力是我们的责任

  一直以专业精神打造品牌锐度的格力,在竞争白热化的家电行业独领风骚,目前格力年营业收入已达400多亿元,业务遍及全球100多个国家和地区,格力空调连续14年产销量中国空调行业第一。2005年至今,家用空调产销量连续四年位居世界第一。2008年的金融危机让格力感到了第一丝寒意,来自海外市场的订单锐减10%。在危机中,大家认为需求最重要的时候,一向非常注重营销的格力却做出了让很多人无法理解的举动,主动放弃了大批贴牌生产的订单。

  主持人:金融危机来临的时候,订单就成为金饽饽了,所有人都在抢,格力当时为什么会放弃贴牌的订单?当时的量有多大?

  董明珠:我们去年出口减少了大概20亿,因为金融危机大家都带有一种惧怕的心态,国际上一些品牌就觉得机会来了,一而再再而三的要求价格最低,哪家价格最低,就给谁做。这样强制性的要求我们亏损来为他服务的时候,当然我要放弃。

  我把250万台的贴牌加工产品废掉以后,30万台的格力空调进入了美国市场,反过来我的利润增长了30%。

  我们企业建设到现在,一直坚持技术领先的思想,研发人员有三千多人,有三个研究院、二十多个研究所,去年投入20亿技术研发经费,为了持续发展又建了两栋大楼。不是简简单单今年一年,我度过这个冬眠了,但是明年别人已经在跑步的时候,醒过来你赶不上了。所以我们就做一个战略的准备。

  一个制造业为什么要搞这么多的研究,实际上这就是我们的技术储备,要想在国际上立于不败之地,走向真正的国际化,不是到外面建工厂,而是你的技术、你的品质要走向世界。

  国外和中国的企业合作,都有技术转让费或者控股权,像我们和大金的合作,大金是制冷行业最牛的企业,但是我们跟它的合作,我占了控股的地位,而且没有技术转让费。我们代表中国的行业、企业打破了长期以来的潜规则,为什么?不是因为你牛,是因为你的技术牛,你把产品做到极致,你就有市场,你未必是1000个亿,你是最好的企业,做到了500个亿,可能你就是老大。在行业里面,我已经当了14年老大。

  主持人:14年老大的感觉是什么?是有点孤独,没有那么多的竞争对手出来吗?

  董明珠:行业里面一定要有竞争,但是我们需要帮助推动进步的竞争,现在很多是诋毁、互相摩擦的竞争。在空调行业有肢体运动,但格力必须跳出来,可能有很多的困难,但是不要惧怕,要相信阳光总是长久的,阴天总是短暂的。

  沈青(北京金必德经济管理研究院院长):我对中国电器行业一个最大的担心,就是现在高速增长的经济所带来的成本压力。比如说,原材料不断涨价,特别是铜的涨价,人员工资的涨价,都会削减你的利润。所以我觉得在百年格力这样一个漫长的道路中,除了技术创新外,更重要的还要有更高、更远的选择,这种选择很可能就是在环保、健康、绿色革命上面我们还要有新的亮点,如果这些新的亮点出现了以后,也有可能格力会更上一层楼。

  董明珠:我觉得我们的成本很大,这么多年来,其实每个时期都会提出一个要求,比如说6年免费服务。实际上这个承诺当时提出来,行业都骂我,董明珠太厉害、太毒了,你把我们逼向死路。为什么?如果跟着你喊6年免费服务,就要很多资金,要有成本来支撑。

  我有一个一千多人的工厂,是没有收益的,这一千多人一年平均工资是3万块钱,一千多人就是三千多万,投入干什么?所有的零部件进来的时候,我们要进行全检,这叫货真价实,我用最真诚的东西去感动别人,这本身就是一个行为。所以我6年免费服务。

  格力电器要想立于不败之地,首先要永远保持创新的姿态;第二要突破,要打破我们过去的思维;第三要挑战,我们中国人欣赏德国人的宝马,我说德国人要欣赏中国的格力,要全世界人欣赏格力,这就是我们的责任。

  经济危机中,市场空间远比市场风险大得多

  纳爱斯,曾经是一家地处浙江丽水,仅有几十号人的手工作坊式小厂,在掌门人庄启传的带领下,经过十多年的打拼,不仅洗衣粉、肥皂、液洗剂三大产品在中国市场份额最大,还推出了创新型的新产品,成为世界洗涤前8强,中国洗涤行业的第一品牌。

  2001年,纳爱斯为拓宽业务进入洗发水领域,却惨败而归。2008年,纳爱斯再次投巨资进入洗发水领域,然而,很多人对此并不看好,特别是当金融危机到来,企业都在收缩规模的时候,纳爱斯仍在逆向而动,继续追加投资,甚至有专家断言,摆在纳爱斯面前的将不仅是金融危机的寒冬,还将是一场险象环生的寒冬。

  主持人:纳爱斯是不是钱太多了,不得不去别的领域?

 企业合作共赢的例子 企业靠什么“赢”?
  庄启传:钱多是相对的概念,但是纳爱斯一定是在谋求新的发展。我觉得中国的企业,一般都在做产品链的下端,现在有个难得的机会可以往上提升了。

  金融危机大家都觉得挺耸人听闻的,其实这是从大的框架下去看。危机的时候,很多国际公司对民族品牌是围追堵截的,这一次我们上来以后,就有国际公司围追堵截,后来也不了了之,没有任何大的扩张,所以我觉得不能一概而论。

  我举个例子。广州浪奇厂的厂长,在北京开会,我们两人乘同一辆车,在车上他就跟我说,我们广东洗发水厂很多,这么多年苦苦奋战,前赴后继,鲜有成功的。纳爱斯,你原来也做过洗发水,你不是铩羽而归了吗?不要把自己这么多年辛辛苦苦做肥皂、做洗衣粉,一袋赚几厘钱,赚一分钱的资本,全部冒险赔进去。

  主持人:您觉得那个领域利润更高,洗发水一瓶能够赚到的钱大大超过洗衣粉,所以你才会去做?

  庄启传:它应该在价值链的上端,上端的东西如果做成功以后,肯定市场大,利润也大。

  主持人:但上端早就被洋品牌把持了,而且把持的不是一年两年,您凭什么有信心你一去他们就让给您这个地盘呢?这相当于虎口夺食。

  庄启传:肯定不会让的。但是纳爱斯为什么进入洗发水市场,因为我们过去是做肥皂的,做肥皂计划体制的时候,一个地方一块肥皂,它调配限制在那个地方。大家认为肥皂是不能够统一起来的,结果是我们当时出了一块肥皂,叫雕牌超能皂,把条块分割的市场统一,成为全国第一。洗衣粉市场,我们进去的时候也是市场很满了,但是我们第一年踩进去,第二年就做了100多万,成为全国的老大。

  靠的是什么呢?整合资源。整合加工厂资源、市场销售资源。我依靠农贸市场,它成本低、辐射力强,靠性价比优势在全国马上推开。

  主持人:您干嘛只走地摊销售,为什么不进高档百货商场?一块肥皂因此可以多卖好几块钱。

  庄启传:这也是为什么今天我们要做洗发水的原因,我已经做到这个层次了,接下去一步就是要做洗发水的中国第一品牌。

  主持人:但是您选择进入洗发水领域是一个特别敏感的时期,就是金融危机来的时候,您到市场上去调查过吗,这个时候那些货比原来更畅销了,还是更滞销了,您怎么预计自己在洗发水这个领域的未来?

  庄启传:在广东的时候我看两个门店,一个是临街的店,一个是靠后面的店,临街的店告诉我现在是金融危机,镇上那么多工厂都倒闭了,人都没有了,还能有什么生意啊。你听了会感觉到,现在是金融经济危机,市场肯定对你是有影响了。但是再往后面走一步,另外一个门店人头窜动,我找老板谈,我说你们怎么卖得这么好。他说前面位置好,我就几级台阶就要我的命,所以我一定要做得比他好才行。其实经济危机对我们有没有影响,如果我们每个商店都能像这个老板去操作,不但没有影响,我们的空间还很大。所以我提出来,经济危机中,我们市场的空间远比市场风险要大得多。

  我觉得作为企业董事长,战略决策是需要到基层去的。我看了很多好的决策,真正好的是来自于基层,支持庄先生。如果一个董事长不下基层,长期坐在办公室讨论战略,这样是要出问题的,恐怕不会有大的发展。

  董明珠:一个企业家,如果没有一个战略的眼光,根本看不到未来,眼前赢了也不能赢未来。特别是机械产品,更应该专注于一个品牌,而这种日常的消费品,我倒建议多有几个品牌,洗发水可能再起一个更好听的商标,你的市场占有率会更高。

  主持人:这个潜台词好像董总不会选择雕牌洗发水,您应该争取一下身旁这位重要的用户。

  庄启传:也不是雕牌洗发水,是100年润发,我从英属的香港公司收购过来的品牌,现在推自己的一个品牌叫YOURYOU“我的样子”,年轻一代的,还有一种麦莲是大众化的。

  董明珠:无论是洗发水也好,肥皂也好,他没有跨出他这个行业,严格的说还是一个专业化,只是品种多元化了而已。

  汪林朋(北京居然之家投资控股集团总裁):我想问一个问题,我们今天谈的赢,不仅仅要赢过去,还要赢未来。赢未来一个很重要的东西就是企业的成功不能建立在个人身上,个人如果将来退休了,这个企业可能就赢不了了。您现在跟这个企业的成功到底有多大关系。

  庄启传:现在跟我关系重大,但是纳爱斯逐步从体制上去完善它,有一天它跟我关系不大了,它就成功了。

  赵红(中科院研究生院管理学院副院长):我觉得既然我们走多品牌就一定不要在那个行业里去跟跑,而是领跑,你要想领跑的话,就必须要有独到的地方,能够让消费者看出你与众不同的地方。这些方面对纳爱斯来说还任重而道远。

  庄启传:纳爱斯一直是往这个方向走,我们现在新的团队都是请最顶级的人,而且做了一个计划,纳爱斯做洗发水的近三五年,我可以贴钱进去做,一定要让消费者感觉到我是货真价实的。

  

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