爱华网文/ 廖劲鸿 从现代的服务营销角度观察，国内银行的服务转型正处于更新换代时期，包括内外部环境设计的转型，服务意识和观念的转型，设备铺设和网点布局的转型，服务技术和系统延伸的转型，协同合作和产品创新的转型，等等。基于这次银行的转型期长，牵涉面广，整体转型的思路在不断调整及更新的过程之中，因此值得我们全面地回顾和思考。 转型期的问题和障碍 国内银行网点在其转型期都具有以下的一些共同特征： 目标客户群的迷失。这是指原来处于网点可控状态下的目标客户群由于客观原因失去了控制。他们原来的客户经理不知道他们在哪里干什么，也无法向他们推介新的服务产品，或不再了解客户新的需求，而竞争对手对这些目标客户群做了什么工作则更加不清楚。银行人员上门拜访客户将成为今后的营销常态，但如何保持沟通却成了新问题。 银行与客户出现接触性障碍。它是柜台业务操作大规模迁移至银行自助设备后所带来的结果，这虽然解决了服务效率和服务便利性的问题，却出现了在服务过程中服务接触点大幅减少的现象，人机沟通增多，销售人员与客户沟通机会则大幅减少；典型的情况是网点的人流量下降幅度加快，但系统总体交易量不降反升。 我们曾经遇到以下的情况，某企业老总晚上在互联网操作网上银行划账时出现问题，但找不到银行的客服人员及时沟通解决，耽误了他私人账务的处理并影响到明天的行程和计划安排，给银行的声誉带来很大的负面影响，甚至导致了客户的流失。 自助式服务的功能性缺位。顾客在网点的柜台现场操作感受好于其他非现场操作的感受。原因在于现在银行自助式服务方式有以下的特征： 人性化沟通的缺位。银行自助设备和网络系统的智能化程度低，与客户的沟通只有特定的解决模式，客户遇到更为复杂的问题将无法及时解决。 自助操作指引缺位。新自助设备的操作指引往往说明不到位，或烦琐复杂，让顾客无从下手。 交易价格不透明。这是客户普遍对银行服务不满意的原因之一。 缺乏综合性营销平台和信息资源的整合。众多的服务渠道为顾客提供了多样化的操作或交易平台选择，但对于管理者而言，与客户相关的交易信息和行为习惯的变化由于渠道的分散和数据共享能力缺乏而陷进重重浓雾之中。这时，具有综合管理能力的客户信息共享系统的建立变得尤为重要。另外对客户所有交易操作数据的深度分析和挖掘工作，就目前而言并没有哪家银行做得比较出色，而且多数银行对其客户通过多种销售渠道完成的交易成功率也没有具体的管理或考核指标进行激励。 正因为信息的管理不对称和电子网络营销的渗透率不高，其中大量的销售机会丢失了，或者被其竞争对手抢去了。 注重产品的创新而不重视服务的创新。问哪家银行的客户经理都能将他们的产品说得头头是道，但相应配套的服务措施和针对细分的客户群而做的单独服务设计则没有哪家能说得清楚。许多银行的客户经理将银行的服务产品当做实物产品进行销售，完全不将其中的服务属性看成一回事。至于顾客的感受，这与他的销售业绩和考核有关吗？而银行的管理层也没有设置对口的服务创新研发部门和组织协调部门。 规模较大的银行服务缺位现象比中小银行严重，客户的感受是店大欺客，处于销售网络终端的服务人员通常对顾客的请求爱理不理，这种情况多数出现在非现场服务渠道中的电话银行、投诉中心收费项目的不透明等服务方面。 总之，现在银行仍然以产品销售为中心，对以客户服务为中心的经营思想并没有具体的组织措施或解决方案来保证。 个体营销能力强于体系的营销能力。这有两个方面的问题值得重视,个人的服务品牌如何与整个银行服务品牌相结合？而作为系统整体的银行服务营销的品牌怎样才能确立？对这些问题如果处理不当,客户经理很容易通过其个人服务品牌转移银行的客户资源,并且对客户忠诚度的维护在一般的营销个案中根本就不会体现,因为客户经理维护的是他个人的客户资源而不是银行的客户资源。 价格战变成抢夺客户的唯一利器。在以产品销售为中心的环境下，银行现在能吸引大客户上门主动购买金融产品或进行操作交易的因素越来越少，产品价格成了最后唯一的影响因素，而且各家银行产品的同质化程度高，银行实际上是通过价格战来掩盖服务缺陷和产品同化的事实。 银行服务业的产业链有待成熟。除了价格战，银行还能通过什么途径可获取增量业务的市场份额呢？或者随着金融服务市场社会化分工的细化，我们能够从中做点什么工作呢？从网络交易中第三方支付新渠道兴起对银行交易清算平台的冲击来观察，银行规模与销售竞争力的正相关关系正在快速弱化，这既为小银行的扩展带来了新的市场机会，但同时也为大银行发展模式的转变带来了深远的影响。 清除转型障碍的对策
银行网点营销转型时期的工作千头万绪，但是针对银行营销转型期中共有的难题我们还是能找到一些解决方案和办法。 内部对策 加快客户服务研发中心的建设。针对银行只重视产品的创新研发而不重视服务过程和服务品牌的研发能力提升，我们建议现阶段重点推进银行服务研发能力的提高。 通过对营销组织体系的重组来保证。传统的条线管理或横向综合管理等模式都没有彻底解决细分顾客群的独特需求问题，而灵活应变的销售团队建设加上组织保证，以及快捷的后勤处理和保障系统是解决的关键，同时我们还可以防止终端网点仅依靠某些人的营销能力进行业务拓展或将个人服务品牌凌驾于整体的银行服务品牌之上。 重视并强化服务软环境的情景设计。由于服务营销的过程就是顾客服务感知的过程，因此单纯的服务网点实体外观的改善并不足以持续吸引客户注意力，优秀的银行服务必然连带着标准规范的服务操作流程和恰到好处的服务情景配合。其中让客户认可银行所提供的增值服务并确认其享受服务的价值点是关键。 建立完整的协同销售体系。协同销售是企业文化的一种形式，也是衡量企业对市场信息的反馈与处理能力的一个标准，优秀的银行一定有一个优秀的协同营销体系，它是银行销售触手强大的神经脉络。 注重服务品牌和高素质人员的培养。银行的服务品牌需要高素质人才的拓展和维持，而且只有高素质人才才能深入领会和发扬光大银行的服务营销文化和服务精神。银行网点人员不能仅局限于岗位业务的限制，在系统掌握银行产品的基础上，要主动挖掘客户需求，并辅以感情营销等措施以获得客户认同；银行业务管理部门必须辅导网点营销人员用好、用活银行产品，增强网点的主动营销意识，协助网点实现由纯服务操作向服务营销的转型。 树立服务竞争必胜的信心。从对客户交易信息的分析和数据的深度发掘，到银行与外部所有沟通环节的接触性服务操作的标准制定，以及致力于各种银行销售关系和公共关系的维护都是为了建立服务必胜的核心竞争力。例如某支行在其负责人的带动下，网点主动出击，积极营销对客户，年内完成了对某工业园区内215家企业的陌生拜访，占园区企业总数的60%，并建立重点客户台账，定期走访。通过与企业负责人沟通，认真了解客户需求，在不断交流中拓展合作机会，而客户基础的不断巩固扩大为该网点创造了显著效益。 另外常规的内部对策还包括业绩考核和激励方案，人力资源和财务资源的重点支持等方面。 外部对策 重视第三方独立中介机构的作用。许多客户需要的是完整成套的服务方案，而银行仅仅能提供的是有关货币运作的其中一个环节，银行全部包揽的服务设想已经过时；现在还有谁愿意请银行做公司账务的审计或资产评估方案？ 设法加强与第三方支付渠道的合作。最新的市场调查报告显示，2009年中国网上零售市场规模将达到2526亿元，而且预测2012年中国网购市场规模将达到7130亿元，占零售业比重达3.5%。其中绝大部分的网上交易金额都将通过第三方支付渠道实现。 建立与其他金融机构的综合服务合作关系。为了实现合作共赢，在混业经营仍然有所限制的政策环境下，银行追求与其他金融合作伙伴的边际利润及效益最大化是一种较佳的市场经营策略。 关注销售平台多样化带来的市场机会。新兴的电子销售渠道与传统的网点销售渠道并不冲突，但如何整合成为综合平台确实是现代商业银行的一个重要研究课题。其中对后台的综合分析管理和交易数据信息发掘，以及大力改善人机沟通环节是关键，顾客需要的营销服务是这两者的高度融合。 了解银行对危机管理的重要性。在银行服务品牌的培育过程中，银行管理层对信用危机的处理方式与时机的选择决定了对这个银行品牌的正面或者负面影响的深度和广度。 营销体系的延伸对策 重点在有形的实体网络和无形的电子网络，前者有银行的机构网点、自助银行设备和银行卡等，后者则包含电话银行、网上银行、手机银行和电子支付票据等。 同时注重对服务和产品的延伸拓展。银行的增值服务将为自己带来可观的中间业务收入和附加利益，特别是衍生类金融产品和相关服务。 营销岗位和服务触角的延伸。银行的网点应特别重视对员工发掘顾客需求能力的培养。某支行仅为一个15人的经营性分支机构，没有对公贷款、保函、银行承兑汇票、年金等业务权限，但该网点却能成功拓展多个有重大战略意义的客户，这说明要实现网点转型，网点不能仅局限于本机构的日常业务，应通过主动延伸服务触角，走出去营销，对重点客户尤其要做好打持久战的准备，挖掘机会并打开合作空间。 充分利用营销渠道中所能捕捉到的各种顾客信息。某银行对于营销台账中的重点目标客户十分注重沟通，多方位挖掘业务机会。对于已与同业建立较为深厚合作关系的客户，勇于拼抢；对于有可能流失的客户，积极挽留，如某汽车销售服务公司来网点销户时，网点负责人不是简单地办理销户，而是耐心了解客户销户原因。知道客户因地址搬迁后离该网点较远，业务办理不方便后，迅速行动拟订服务方案，成功挽留了客户。此后又与客户达成购车分期付款业务合作，半年就续做业务量1300万元，带来近80万元中间业务收入和过百张新增信用卡的收益。 银行内外协同销售对策 建立银行系统内部的协同组织关系：包括上下级机构联动，横向的业务板快条线联动，业务系统牵连的各方联动，客户需求信息关联的各方联动，主动式和制度式联动的效果显著，而被联动和关系网式的联动效果较差。我们有这样的例子，在对公客户的拓展中，某支行“善于借势”，在多项业务拓展中得到上级机构的大力支持，并借此取得有利谈判地位。支行行长室与省行相关部门总经理室成员亲自参与营销，在某个项目合作洽谈时甚至还请到省分行的行长亲自上门营销。不仅成功续做多项业务，客户还表示，只要该行能办理的业务，就优先给予该行办理。从这个案例可见，多渠道争取内部各方的营销支持，才能发挥银行整体优势以实现重点营销的突破。 实现银行各业务系统服务接口的无缝联接，包括相关信息的采集、数据发掘、及时响应的能力和统筹一致对外的服务能力。 善于协同银行服务产业链中的各方力量为客户量身订做相关的服务产品。 在与各合作的金融机构及相关人员协同营销时，审慎处理好银保合作，银证合作中的关系，防止关联方利用银行的客户资源进行转移和提供与银行有竞争关系的第三方开发利用的机会，严防为自己培养竞争对手。 差异化的服务品牌对策 服务的差异化容易创造服务品牌，而单纯产品的营销则容易同质化；对细分的顾客群应尽量采用合适的服务手段和服务方式；在细分的服务销售渠道中容易占有较高的市场份额；服务人员的专业培训必须在服务营销方面独具特色；对服务情景的印象及顾客对服务的感知是服务品牌的灵魂。 （作者单位为中国银行广东省分行）
