爱华网张经历了李书福2007年5月发起至今的吉利战略转型。从2006年下半年开始，李已经看到他赖以进入汽车业的低价策略将把吉利引向坟墓。他要再造吉利的血统。他从华晨请来赵福全重塑吉利的技术体系，试图以技术提升和令人眼花缭乱的多品牌抹去消费者对吉利的低端记忆。 李书福对改变的迫切要求使他挡住了来自吉利内部的激烈反对，但并不能降低转型带来的巨大风险。事实证明，他做对了。赵福全建立的技术体系给了他有力的支持。并购谈判中，吉利的销量从2007年的18万辆升至超过30万辆。如果李书福买下沃尔沃，吉利必将脱胎换骨。 在英国BP参与过多起国际并购的袁小林依然保持着外交官的谨言慎行。如此谨慎的人物加入吉利本身已是对李书福的褒奖。但还不止于此。袁谈起他在杭州吉利总部第一次见到李书福的感觉：“在我们讨论问题的时候，他所展现出的对整个事件把握的深度，如果不是比我们这些在西方公司做过的自认为很专业的人士更有洞察力的话，应该说也完全达到了这一标准。这是从关于他的报道中完全感受不到的。他有对商业的非常本质的把握，像激光一样直接到达那个点上。他在与谈判对手博弈的过程中，非常受人尊重，对于福特，至少可以说是棋逢对手。” “这是我的老板，”袁说，“我跟他去谈判时，感到很骄傲。” 李书福在谈判中的表现并不出乎我们的意料，他把曾带给我们的欢乐也带到了谈判桌上。一次与工会谈判，对方问李书福：你能不能用三个字形容你为什么比其他竞争者更好？与会的福特高层为李解围：这怎么可能？做不到。第一，他们不知道另外的竞争者是谁；第二，三个字怎么讲得清楚？ “我可以。I LOVE YOU（我爱你）。”李书福说。气氛由此缓解。李要表达的意思是：我爱护这个品牌，会尽我的全力，吉利与工会的利益并不矛盾。你可以想象李不动声色开玩笑的样子。“对方印象很深刻，”沈晖说，“福特也很满意。” 李书福对这起并购的成功一直保持着信心。“李书福作为一个舵手，他始终是热情洋溢、满怀信心的。”张说，“但是，我作为一个操作者，始终看到的是困难，是可操作性和各种风险。” 袁小林在并购谈判中找到了让他“热血沸腾”的东西。“每天十几个小时、接近20个小时的非常集中的状态，需要人内心迸发出的一些东西去推动，否则支持不住的。对上进的追求，吉利可能比发展到成熟阶段的大公司更强一些，特别是你能看到这种激动人心的变化，看得到你的奉献。” 袁对自己参加的这起并购评价极高。“我觉得很多人是把李书福当成一个农民，很随便说一些话，我可以毫不客气地说，奔驰、宝马或者通用，他们做并购做成什么样子，我们就能做成什么样子，丝毫不会比他们差。我一点也不觉得说这话脸红。这是最好的一个并购的案例。至少从我个人的工作经验看，能够把一个impossible（不可能的）并购做成现在这样，没有国际并购的水准是不可能的。很多时候中国企业出去并购，是没有强有力的团队去执行的。如果没有并购的经验，更多的是猜忌，不懂这个行业的规矩。因为卖方也要从风险控制的角度考虑。通常并购团队都会扔出国家因素或者政治因素，但是这里面有多少是你能力不到造成的？” 但是还没有人谈到钱。热血沸腾的并购团队是花钱的，有哪些金融机构像他们一样看好李书福的交易并愿意为他提供25到30亿美元以上的资金支持（包括5到10亿美元前期运营资金）？尽管沈晖暗示收购金额将少于外界盛传的20亿美元。 “这个不能告诉你。”李书福说。 目前与此有关的消息是，吉利集团已与中国银行、中国建设银行及中国进出口银行达成贷款协议，吉利将获得不少于10亿美元的贷款。还有消息称，吉利已将沃尔沃中国总部设在北京亦庄经济开发区，北京市政府将为吉利提供13亿美元担保贷款。 “按规律办事” 当然，李书福的队伍中还有赵福全（2006年从华晨到吉利，现为集团副总裁、CTO、吉利汽车研究院院长）、尹大庆（曾任职杜邦、华晨，2004年任吉利集团CFO）这样的技术、财务精英。赵福全对于沃尔沃项目只字不谈，尹大庆我们未能约到。 2010年1月9日，李书福与一众中国汽车业老总受邀到北大光华管理学院演讲，工信部副部长苗圩在座。李上台，打开PPT文件，上书五个大字：按规律办事。 李在重复他无数次讲过的话。他知道听众会笑，他知道他们对于套话仍然不会在意。李自己相信。 “我1993年开始想造汽车，1994年造摩托车，1997年搞汽车，1998年第一辆汽车下线。我当时想到的比今天远得多。”2009年4月，李书福在北京对《中国企业家》说。现在应该把他的话放在沃尔沃背景下。“我的想法，就是把人才培养好，吉利大学变成中国最好的大学，人才都是这个领域的佼佼者，汽车不就能造好了吗？这是我的总体安排，不是有多少钱能买来的，不是有多少厂房设备就能跟我这种思想去抗衡。这种战略上的安排一旦形成力量是非常强大的。” 2010年1月29日，在上海，李再次对我们说了类似的话。“中国在技工技师培养方面、汽车人才培养方面是有差距的，我们下决心自己搞。从这一点你就可以分析，我们的战略是由来已久的。不是像有些人，临时圈块地，盖一个工厂，明天就卖，走到哪里算哪里。” “2002年，我们说，我们想收购沃尔沃，但是必须把我们现在的事情做好，必须把我们的技术、管理、质量搞上来，不上来怎么收啊？我希望自己的工作做扎实。” 如果沃尔沃提前出售、吉利并未做好准备呢？“不可能。”李说，“哎，这个我算的准得很。吉利进入汽车工业也是最准确的时间，早三年不行，迟三年也不一定是好事情。” 对于那些怀疑并购完成后吉利的整合能力、并以联想收购IBM、上汽收购双龙作为类比的看法，李书福不以为然：“这个是完全不同的、不可比的项目。它们都是偶然的机会，我们是事先策划的。我的笼子布在那里了，知道鱼是会来的，人家是看到鱼后乱弄的。不一样的，这是规律呀，整个是在我们的把控之中。” 从做冰箱、摩托车到制造汽车，包括办吉利大学，李书福一直处于不被许可中。他预料到吉利会在2009年受到政府高度重视、被树立为自主品牌榜样吗？他在2009年4月的回答是：“把中央精神弄清楚了，再看省里市里县里的政策，你就会发现中央精神跟下面具体做的不一样。这个差距慢慢会缩小的。我们首先要根据中央精神决定我们要做什么，这个过程中这个部门卡住了，那个部门不配合，那我们就认为它没做好，是部门的问题。我们要想办法去解决它。是很郁闷啊，但是这个问题慢慢国家会解决的。” 这一次，他说：“你要相信‘三个代表’，共产党是想这么做的，你真这么做了，他就肯定你嘛，肯定了就支持你嘛。这个东西为什么还要怀疑呢？我们在兰州建一个工厂，人家说你们要干什么？我觉得很简单，西部大开发嘛。湘潭建一个厂，中部崛起，那我们就崛起啊，就进去了。这也就是规律。”
一个人可以同时是一个理想主义者和一个机会主义者吗？ 李书福可以。 “我不是伟人，是草民。我们的努力得到了认可，我们不就是为了这一天到来吗？”
