爱华网企业的使命从抽象理念的角度阐明能够做什么以及确保企业稳定的生存意义，愿景则从具体情形的角度描绘企业演化的生动意境，对企业未来能够做到什么进行描绘和展望。当我们从根本上考虑一家企业的使命时，我们尽可以进行逆向思考，如果我们所在的企业一夜之间从地球上消失，人们将会失去什么？如果得到的答案是没有任何境况改变或境况更为改善，企业存在的意义就值得质疑，反之如果顾客、股东、员工或社会感觉到非常不方便或境况变糟则企业的使命自然呼之欲出。纯粹赚钱或者利润赚取并不能够单独成为使命的内涵，或者说是没有答案的答案，真正的答案在于企业能够为顾客、股东、员工、社会等利益相关者实实在在做些什么，有企业家曾戏言有时梦想赚钱时赚不到，踏踏实实做事反倒可能赚个盆满钵满。 以使命愿景为导向的新型领导模式—愿景型领导 愿景型领导的共同之处是为实现组织变革，领导提供使命愿景、对下属的能力表现出信心。其中沃伦·本尼斯（Warren Bennis）和伯特·纳努斯（Burt Nanus）强调了对领导提供特殊行为的要求，康格（Conger）和卡南高（Kanungo）强调了授权和建立敢于冒险的能人榜样的重要性；夏弥尔（Shamir）强化了制定挑战性目标和关心行为的必要性。从上述理论中可以看到，领导者提供的使命愿景是企业变革的关键，领导者应该为企业和下属提供清晰而富有激励性的使命愿景，应具备以下特点：
（1）是简单、清晰而又易于理解的价值观和未来景象。 （2）是具有挑战性的理想目标，又是一个现实的可以实现的未来景象。 （3）具有价值、情感和理想。 （4）关注未来，但以现在为着眼点。 愿景型领导应该是故事大王，他们善于通过讲故事的方式表达出他们心目中的使命愿景。诺埃尔·蒂奇（Noel Tichy）建议领导者应该讲三个故事：①关于“我是谁”或“谁是领导”的故事；②关于“我们是谁”的故事；③关于“我们正在干什么”的故事。哈佛大学教授霍华德·加德纳（Howard Gardner）认为，故事本身就隐含了使命和价值观，会形成一种团结的精神，产生一种模范作用，揭示了发生在我们周围的很多事。 目标管理的“做人”价值定位 使命愿景所揭示的是一个稳定演化的概念，其描述尽可以志存高远，但脚下的路却要清晰可见。德鲁克认为，要平衡好各种利益相关者关系和冲突，权衡和评估各种短期利益和长期利益，在当前和未来两个时间维度中综合平衡发展，其根本的管理哲学在于“目标管理和自我控制”，认为“首先有任务才有管理，任务决定管理”，其核心在于目标管理不仅着眼于以工作为中心，而且注重以人为本。既重视“做人”的价值定位，也重视“做事”的工作要求。目标管理通过把组织使命和客观需求转化为个人目标，变“要我做”成为“我要做”，从而确保组织和个人一定能够取得杰出绩效。 在使命愿景和目标的操作上，问题的关键在于如何通过组织学习和内部深度汇谈与沟通，在充分考虑个人使命愿景差异的基础上，形成能够被组织上下各层级均能接受并能用来不断指导和激励人们前进的使命愿景，并进一步制定企业战略目标。这关系到战略管理三大基本问题“做什么、如何做、谁来做”中最容易忽视的“谁来做”的问题，涉及到动力激发和员工激励等问题。如果使命愿景和目标不被人们认同则失去了其存在和应用的价值。 从“谁来做”的战略基本问题出发，在企业初创时创业者扮演了几乎全部的决策和执行角色，但当企业组织进入成长期或成熟期时，随着组织系统的扩张和岗位分工的细化，则存在着谁动脑、谁动口、谁动手的层级互动关系，因此企业的高层、中层和基层管理者其目标的性质和重心也有所不同。通过企业关键活动分析、企业部门贡献分析、决策和关系分析等手段则可以分类各种层级和不同重要性的岗位，进行相应的目标细分和体系构建。 目标管理：打通三大核心流程的桥梁 从某种意义来看，战略管理三大基本问题“做什么、如何做、谁来做”的解决，对应着企业的三大核心流程—战略流程、运营流程和人员流程，而目标管理则是打通三大流程并把三大核心流程整合在一起的重要桥梁。 通过目标管理，我们可以将三大流程沿着流程的各链环进行岗位职责制定、目标定位、考核指标等方面的分解。通过目标管理，我们制定企业的阶段性目标，兼顾企业长期和短期利益的平衡，确保在获利的同时保证企业的发展；将各部门的运营目标进行平衡和对接，确保各部门之间协调运转，将各部门目标和组织之间的目标相结合；精准而深入地评量每位员工，提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，充实领导人才储备管道，健全接班人计划；有效连接人员计划、策略计划与运营计划的短、中、长期目标以及具体的财务目标。依据目标管理的思想进一步形成的战略实施和绩效评估前沿工具—平衡计分卡，则更为系统、严格地进一步平衡外部和内部的目标，现在和未来的目标，为企业使命的实现和全面实施目标管理奠定坚实的基础。
