绿地集团张玉良 寻找张玉良



 张玉良和他的“绿地模式”,为上海国资开创了一条新的道路 

  一个月前,绿地集团刚刚把总部搬到黄浦江畔。

  董事长张玉良在自己的办公室眺望,可以将世博园尽收眼里。窗下,黄埔江水奔腾不息,在几公里外向东北拐了几个弯,汇入长江并最终流向东海。

  18年前,张玉良以2000万国有资本起家创办绿地,到2009年,绿地集团总营收740亿元,在中国的地产企业中排名第二。张玉良进而提出要在2012年将绿地集团带入世界500强。

  在外界印象里,张玉良富有激情、思路清晰、愿景明确,富于企业家精神。有人评价说,张玉良是上海国企圈里,仅有的不靠上海本地政府资源,就能向全国四处扩张的人。“上海政府喜欢他,其他地方政府也喜欢他”。

  张玉良凭的是什么?

  《上海国资》长达两个多月的采访,解开了绿地“神话”:那就是张玉良能够一手坐拥政府资源,一手拥抱市场力量。用绿地集团自己的说法,就是“国有体制,市场机制”。

 绿地集团张玉良 寻找张玉良
  “国有体制,市场机制”,这是一个看似奇怪的组合,却是绿地的成功基因之一。绿地如何在僵硬的国有体制里,生发出灵活的市场机制?

  答案有很多,张玉良归结出一条是“混血”。

  难怪人们总是提出疑问,绿地到底是个什么样的公司,民资还是国资?什么都不是,是个混合所有制企业。

  有人总结绿地这一模式,说它是新时代的“胡雪岩”。因为在张玉良眼里,绿地背靠的是一种“透明的、逻辑圆满的政商关系”。绿地所从事的事业,是“政府想做的,市场需要的”。

  张玉认为,“只要具备混合所有制体制、班子想做事和政府放手三个条件,红顶绿地的模式是可以复制的。”

  但是,《上海国资》记者采访下来,感觉绿地“神话”仍然说不清楚。跟万科、保利等其他地产公司比起来,绿地集团的核心竞争力到底是什么?良好的政府资源?地产、能源、金融的产业组合?稳定的公司治理结构?每一个单项都缺乏足够的解释力。

  从这个角度上看,与其说绿地是一家彻底市场化的公司,毋宁说是上海新国资的代表。张玉良也不是终点,是国资市场化中的一个过渡性人物。但在当前这个时代,有他存在的土壤。

  在央企里,也涌现出这样的竞争性的新国资公司,比如招商局集团、中粮集团等等。这些央企为什么具有“国有体制,市场机制”?成功基因也许在于建立并完善了现代企业制度,依托良好的公司治理结构——与市场更近,与政府更远。

  上海市场化基因源远流长,但改革开放以来,一直没有完全意义上的“企业家”,也缺少真正的市场化企业。现在,经过国资改革“长跑”,在上海国资群落里,也有十数家企业进入全国行业前“三甲”或已具备冲击前“三甲”的实力。

  张玉良和他的“绿地模式”,为上海国资开创了一条新的道路。  

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