财务管理需要考什么证 我们需要什么样的管理



 作者:陈海生

  当潮水退去,才知道谁在裸泳。此次金融危机让美国企业遭受沉重打击,破产倒闭、被并购重组的案例时有发生。这也引发了管理界对美国式管理的股东价值至上、短期行为以及商学院片面教育模式的反思。相形之下,欧洲企业在此次金融危机中表现要稳健得多。罗兰·贝格战略咨询公司CEO施万克博士认为,此次金融危机表明了欧洲式管理相对于美国式管理的优点,前者更适合当今变化多端的商业环境。

  金融危机至今余波未了,企业界究竟需要什么样的管理?企业战略决策要做什么样的调整?我们就此专门邀请到施万克博士,请他谈谈自己在这些问题上的思考和见解。

  欧美管理模式之比较

  记者:您在很多场合对美国式管理提出了批评,能否在这里先概括一下美国式管理的缺点主要体现在哪些方面?管理大师亨利·明茨伯格在自己的新著《管理》一书激烈批判了美国式管理中“英雄式领导”的倾向,并认为领导=出色的管理。您对这一观点有何评论?

  施万克:我完全同意明茨伯格教授的观点。企业高级管理者一方面需要有很好的领导能力,另一方面也需要很好的管理能力。如果仅有管理的话,将是一件枯燥的事情,因为没有了想象与远景;如果仅仅强调领导,那么就有沦为个人英雄崇拜的危险。

  美国式管理太过于强调如何成为一个充满魅力的领导者。这种英雄式管理是以自我为中心的管理方式,个人更多地关注自己的成功而不是团队的合作,而只有团队合作才会让公司更成功。

  此外,美国式管理的特征还包括:领导人更多关注短期目标,更多关注资本市场以及过多关注股东利益。

  必须指出的是,“股东价值”这个概念起源于美国,影响了全球很多企业。但它常常被误解、误用。通用电气(GE)前CEO杰克·韦尔奇认为“过多关注股东利益”是一个非常愚蠢的事情,因为股东价值是好的公司战略的重要结果,但它不能替代公司战略。支撑公司战略最重要的是员工、客户与产品——管理者要激励员工,让他们开发出能满足消费者需求的产品,如果他们能很好处理这三者之间的关系,就一定可以为股东创造很好的价值。但是如果他们仅仅关注股东价值,就会导致管理层过多关注短期利益,忽略长期战略,这会产生错误的导向。

  我认为好的管理者具备以下三个特点:一是冷静的头脑,这样才会有非常好的分析能力,保证能在复杂的环境下做出冷静的判断。二是内心的热情,创造一个友好的氛围让大家共同为一个目标努力。三是工作勤奋,成为大家效仿的模范。

  记者:相对于美国式管理,可否明确地阐述一下欧洲式管理的要点?

  施万克:欧洲式管理更加注重长期目标,他们更多地把公司目标与社会可持续发展目标联系起来,更多关注战略而非战术。欧洲企业平均60%的利润产生于欧洲以外的市场,美国企业则有70%的利润产生于美国本土市场。相比较之下,采取欧洲式管理的企业更加注重分权式结构,更全球化。这就决定了他们不仅要从公司总部的立场来制定战略,而通常将战略制定作为一个项目来运作,让总部及全球各地的员工共同参与战略制定。这是欧洲式管理的精髓。

  比如在德国,工会有权参与公司的战略决策,他们会与管理层一起讨论公司未来发展前景。所以一个真正好的管理者,需要有能力去说服大家同意并执行公司的战略,而不能仅仅关注“股东利益”。

  与美国企业比较,欧洲企业管理层的报酬更多地与公司的长期业绩挂钩。欧洲企业关注长期目标,他们在绿色科技上大量投入并且取得领先。在2007公司责任排行榜(Corporate Accountability Ranking 2007)上,前10名中有9家是欧洲企业,仅有一家是美国企业。

  我们常说的欧盟有27个国家、超过23种常用语言,在这种多样性环境成长的经理人可以汲取到多种文化的精髓,他们意识到这种多样性对企业创新能力及竞争优势的重要性,让自己有能力应对复杂多变环境的挑战。在企业最高决策人中,欧洲企业有一半以上具有国际经验,而美国仅有25%的高管具有国际经验。

  我们曾经选择世界前3000强企业,研究他们在1998年~2008年期间的表现,从销售额、利润、公司成长性、可持续发展等各主要方面去比较这些公司的竞争力。结果发现,其中来自欧洲的公司(占37%)销售额年平均增长率达到30%,而美国公司和日本公司的年平均增长率分别为7%、3%。单从利润来看,欧洲公司也有更好的表现。

  这10年间,世界经济经历了1998年的亚洲金融危机,2000年的网络泡沫破裂,2003年~2004年的欧洲危机。在全球前50大企业中,有24家总部在欧洲;10年前美国还有25家,但现在仅有16家。从长期角度来看,欧洲式管理更适合目前变化多端的环境。

  坚持长期目标,灵活应变

  记者:您认为,有哪些趋势在深刻影响当前的战略环境?企业应做出什么相应调整?

  施万克:世界上没有可靠的趋势和预测。我们不能根据一些机构对未来的预测来制定战略,我们需要有随机应变的能力——在公司发展过程中在始终坚持长期目标的同时,灵活应对很多不可预见的情况,如金融危机。金融危机发生后,很多公司改变战略去应对,但是千万别忘记你的长期目标是什么。

  明茨伯格教授也指出过,战略实际上很难成为一个可以制定出来的结果,而更多的是一个过程。在这个过程中,管理者获得了经验、更多洞察、非常有创意的想法,这样就会有不同的战略灵活地应对不同的情境。

  金融危机后,美国一些公司确实做出了一些改变,但是它们的重心仍然关注在技术、产品等方面。危机刚刚过去,现在还难以对他们的变革成果做出判断。根据我们之前的研究,只有很少一部分企业能做出打破常规的决策。而且企业战略成功的前提,是有非常好的战略实施能力与执行力,而不在于这个战略如何富有创意。

  所以除了战略应该做出调整外,企业还应在组织结构上做出相应改变,比如分权式管理——包括决策与执行两个层面都应如此。分权式管理更能应对当前的复杂环境。

  企业还应该进一步实施全球化业务,这不仅仅是把产品卖到海外,而且要在海外设立销售、市场、研发,真正做到全球化。另外,关注核心业务,卖掉非核心业务,拥有更多现金流,有更多资源加强核心业务的发展。

  当然,还是有一些大的趋势正在发生,如全球化、气候变化、环保挑战以及人口老龄化等都会深刻影响到企业的战略环境。但是我们不能仅仅将它们视为威胁,从另一方面看它也会带来机遇:劳动力的减少要求企业提高生产率,需要更多的创新。

  如何应对未来的挑战?我非常乐观,它取决于你如何看待这些挑战。引用丘吉尔的一句名言:“悲观主义者从机遇里看到困境,而乐观主义者从困境里看到机遇。”

  对管理教育的反思

  记者:此次金融危机引发了一些对管理教育的批评。据您观察,管理教育有哪些值得改进的地方?有哪几所商学院做得比较好?

  施万克:商学院面临一个共同的问题是,他们的教育主要是案例式的分析讨论,这一教育方法更多倾向于将事情简化——这是一个危险的做法,因为企业面临的竞争环境是非常复杂的。第二,案例都是对过去的总结,而不是向前看,如果简单地把过去成功的因素作为未来成功的方法,就很可能会导致失败。

  作为一个欧洲人,我前面已经提到多样性背景对商业管理的意义,我坚信商学院应增加更多的人文教育,以及跨学科的思考方式,这是非常重要的。现在越来越多的商学院如哈佛、沃顿等都在考虑,如何在今后的商业课程中整合进道德伦理的教育。这方面有两种不同的方法,一是开设特别的伦理课程——但我对此非常怀疑,单独设置几门这样的课程是否能真正改变人们一贯的想法。我觉得应该采取另一种方法,即在每一门学科如金融、市场营销等中将伦理道德教育结合进去。

  欧洲有很多商学院在整合教育方面做得非常好,如莱比锡管理学院、牛津大学赛德商学院等。

  中国企业的转型挑战

  记者:很多中国制造企业开始有意识地由低成本模式向高附加值模式转型,它们如何与德国企业这样的市场领先者竞争?

  施万克:中国企业的转型过程是一个挑战。它们不能一直固守低成本发展模式,因为世界上还有其他成本更低的地区会对中国企业构成挑战。我的建议是,如果中国企业想与欧洲企业竞争的话,首先应该到美国市场与美国企业竞争。因为中国企业在管理上更多是采用美国式管理方式,而且美国市场也更开放。

  在海外市场与当地企业竞争前,中国企业要力求满足以下4个条件:第一,要真正了解客户需求,为客户创造他们需要的价值;第二,在研发、营销与品牌等方面需要更多提升;第三,需要更多受过良好教育的员工;第四,在工业方面的生产力与有创意的服务结合起来,形成解决方案才能成功。要满足以上条件,中国企业还需要一段时间,不能一蹴而就。

  记者:一些中国企业陆续到欧洲开展业务,包括做一些并购,他们在这过程中需要注意一些什么样的问题?

  施万克:并购本身是一个充满危险的决策。有统计数据显示,全球70%~75%的并购都是以失败告终,这其中2/3的失败原因有三点:第一,两家公司在战略方向上并不匹配;第二,它们在文化上难以融合;第三,并购的价格太高,整合后的协同效应被过度夸大。

  中国企业在海外收购时要避免犯以上错误。另外,还应做好尽职调查,除了财务上的调查外,还应更多考虑文化方面的问题,对当地的环境深入研究。最好的方法是,在并购前多花些时间与精力先熟悉当地市场与法律文化,获取更多经验。

 财务管理需要考什么证 我们需要什么样的管理
  

  罗兰·贝格战略咨询公司CEO布克哈德·施万克博士

  布克哈德·施万克博士(Burkhard Schwenker),生于1958年,现任罗兰·贝格战略咨询公司全球CEO。2003年,他从公司创建人罗兰·贝格先生手中接管了公司业务,在2006年12月他又获得全球合伙人一致通过连任公司CEO。

  施万克博士1977年~1981年在比勒费尔德大学攻读数学和企业管理,毕业后任PWA 公司工程部管理助理。1986年,获得弗伦斯堡大学博士学位,同时加入了罗兰·贝格战略咨询公司,1992年成为公司的全球合伙人之一,并在1994年成为公司的核心领导。  

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