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领导者的首要任务，就是选用合适的人，做合适的事。
军队里的元帅和将领，是不会亲自冲锋陷阵的，他们的才能在于调兵遣将、运筹帷幄。而现代企业的领导者，也没有必要事必躬亲，他必须具备使用人才、调遣人才的能力，让下属在工作中充分施展自己的才能，这样，企业才能永远充满活力，这样的领导才算成功的领导。
管理工作能否圆满完成，关键因素就在于人。只要善于汇聚众人的智慧，把各种各样的人用好，人尽其才，各尽其能，你的事业便可望兴旺发达，你将尽享成功的乐趣。这一道理对于那些做出卓越成就的领导者来说更是谙熟于心，并为之投入大量的时间，付出大量的精力。他们知道，作为一个领导者，最重要的工作不是制订目标，不是不停地修改规章制度，而是“选人”“用人”。做不好这一工作，所有的目标和设想都将是海市蜃楼。
俗话说，人一上百，形形色色。社会上有各种各样的人，个性、能力千差万别，有的人胸襟广阔，有的人心地狭小，有的人处事平和，有的人个性急躁，有的人富于理性，有的人感情用事……正所谓千人千面，千人千心，如果用人不当，把工作交给不负责任或能力不够的人去做，必然是成事不足，败事有余。若是把好人当成坏人，或是把坏人当成好人，还会给事业带来不小的损失。因此，如何琢磨人、分析人、识别人、判断人，并针对不同情况来选人用人，是一门复杂的学问。
选人用人之道，博大精深，是所有想在领导职位上呆得长久的人、所有立志于凝聚人心、干一番事业的人必须练就的本事。运用之妙，存乎一心。作为领导者，周旋于各色人等之间，必须精于揣摩人性、把握人心，正确识人、择人、用人，为自己成就大事打下坚实的人力基础。
第2节：目录(1)
目录
第一章 用对人，做对事
很多精明能干的总经理、大主管在办公室的时间很少，常常在外旅行或出去打球。但他们公司的营业丝毫未受不利的影响，公司的业务仍然像时钟的发条机制一样有条不紊地进行着。那么，他们如何能做到这样省心呢？他们有什么管理秘诀呢？没有别的秘诀，只有一条：他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。
用好下属，借人成事
卓越的企业,是由卓越的人组成的
事业要做大，切勿事事动手
利用少数人影响多数人
任用贤能，不要怕自己被超越
用人要有灵活性
一职一官，一官一职
你会施展影响力来管理吗
大胆授权，发挥集体力量
在整个组织中培养领导者
管理者的职责——引领而非运营
第二章 抓住选人用人的关键
大凡管理者选择助手，喜欢在“同乡”、“同学”、“同宗”、“同门”、“过去老同事”等“同”字辈选择，结果多半为“同”所害，不能不谨慎处理。选择助手知己不应拘泥于“同”字辈。如果非要有个“同”字，则应该以“同心”为首要条件。而“同心”则是在工作中自然培养的。
正确选择助手，做到用人不疑
优点缺点分开看
对部下睁一只眼闭一只眼
看人看优点
举贤应不应避亲
不要戴着有色眼镜看员工
因人设事还是因事设职
经验真的重要吗
学历与能力并重
合适就行，不需要最好的
木匠手中无烂木
一加一在什么情况下不等于二
第三章 高明的用人决策
所谓“聪明人”，具体地说就是：反应敏捷，善于接受新事物的人；能迅速地进入一个新领域，对之做出头头是道的解释的人；提出的问题往往一针见血，正中要害，能及时掌握所学知识，并且博闻强记的人；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决的人；富有创新精神和合作精神的人。
衡量人才的两个尺度
用人当用“聪明人”
价值观比能力更重要
对你不喜欢的有才华的人也要提拔
善于跟性格迥异的人合作
中等人才最好用
识别人潜在的才华
用人要不拘一格
人才的十个标准
不同人才的选拔方法
留住20％
人员结构是重要的
第3节：目录(2)
第四章 精明领导者的知人之明
什么样的用人标准才是比较合适的呢？当然这样的标准是不一而足的，仁者见仁，智者见智。但是有一个普遍要注意的问题是：先求其平淡，再求其聪明。平淡的人多半是聪明的人，这种聪明是一种大智慧，有着无限的蕴藏能量。而聪明的人却未必平淡，所以这种聪明也至多只能称其为小聪明。作为管理者，当然更倾向于选用聪明的人，这样办事才比较有把握。
不识人，就找不到可用之人
对职员的才能有清楚的了解
知人善用，各就其位
保持朝向同一目标的“野性”
落一叶而知秋
既要看清“水上”，也要看清“水下”
知人知面要知心
知人之道在于“平淡”
以眼代耳，忌道听途说
相马不如赛马
识别六种不受重视的人
非本职工作以外的其他才能
第五章 分门别类用人才
没有一个人不是从生手开始的。虽然“不把工作交给会给你添麻烦的人做”是效率上一个重要信条，但你若不对生手进行培养，他永远也成不了“熟手”。
生手的优点在于热情高、不信邪，往往能够从新的角度提出和处理问题。如能适当委派工作，是发现人才苗子的一个非常重要的途径，并有提高士气之功效。
给人以用武之地
尺有所短，寸有所长
用人特长的五个方法
用好“三种人”
注意使用“怪才”
如何使用好专家
如何选用合适的助手
对待老职员的诀窍
敢于使用年轻人
读懂女下属
不要忽视“小人物”
合理分配工作
授权也应因人而宜
第六章 知人善“免”
吕布是三国时一等一的好汉，争勇斗狠怕过谁？但是手下几名牙将，就轻而易举地绑了他，使他命丧白门楼；张飞凶横一世，在梦中被手下几刀就做了；吕伯奢好心招待曹操，怎么也不会料到，一家八口命丧其手。
离你最近的，看似“智”、“力”不如你1％的，却是你最大的威胁。你身边的人伤害你，防不胜防，因为每时每刻都是最佳时机。
该淘汰的人必须淘汰
能者上，庸者下
老板不喜欢什么样的人
道德准则只能违规零次
选择忠于职守的人
择人用人要看“硬件”
建立另类档资，注意难以驾驭的人
“家贼”难防也得防
第4节：目录(3)
第七章 打破常规用能人
就像篮球运动，虽然每个队员都有自己的任务：防守、助攻、前锋、后卫，但这些都是不固定的，当情势有了变化，每个人都要跳出自己的职责，随机应变。而等级成见，却好像是要一个后卫只做后卫，当球在他手上，他有绝好的投篮机会时，也要把球传给前锋。这毫无疑问是非常迂腐的。
所以说，要做一个明智的领导者，在用人时就必须注重人才真正的能力，而不被等级限制。
善于挖掘人才
在关键位置上敢用“外人”
摒弃等级成见
积极从企业内部挖掘人才
太富“同情心”会断送下属的前途
激励处于低潮状态的人
做出正确的用人决策
把才能大的跳槽者拖回来
让离职员工成为公司的财富
第八章 怎样赢得下属的忠诚
人是有惰性的。一成不变的安逸环境，最容易消磨员工的斗志，递减员工的创造激情。当一个员工的工作激情衰减到对企业的危机无动于衷时，这个企业也就同步衰败了。这也是许多优秀企业的短命根由。这种情况下，只有引入竞争，使公司变成象征意义上的“竞技场”，员工的潜能才会被激发出来，他们的聪明才智才会更有用武之地。
灵活多变的激励艺术
运用尊重的力量
以别人的心甘情愿为前提
用人不疑，授予全权
用重要的工作去激励下属
充分放权，压力不减
关注高成就者的精神需求
撑开你的保护伞
沟通是一切成功的基石
为员工创造良性的竞争环境
培养下属的团队意识
掌握解除“双度压力”的招数
对人不要太吝啬
激励要有分寸有节制
第九章 跟名家学用人
诸葛亮的用人秘诀是十分考究的，对关羽既恭维，又打击；对张飞不恭维只激励；对赵云则经常表扬。
对人的管理不做出统一的标准，千人千面，这就是诸葛亮的用人智慧。
刘邦封官赢项羽
诸葛亮的用人智慧
唐太宗的用人之道
曾国藩任人得中兴
李嘉诚：大胆使用人才
索尼公司：同心协力，共筑命运
卓越的用人之道产生的奇迹
重任主义的用人哲学
用大才需耐心
让每一个员工感到自己重要
留住人才的三大法宝
把人放在首位的领导作风
第5节：用好下属，借人成事
第一章 用对人，做对事
很多精明能干的总经理、大主管在办公室的时间很少，常常在外旅行或出去打球。但他们公司的营业丝毫未受不利的影响，公司的业务仍然像时钟的发条机制一样有条不紊地进行着。那么，他们如何能做到这样省心呢？他们有什么管理秘诀呢？没有别的秘诀，只有一条：他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。
用好下属，借人成事
钢铁大王卡耐基曾经亲自预先写好他自己的墓志铭：“长眠于此地的人懂得在他的事业过程中起用比他自己更优秀的人。”
成功的领导者都有一种特长，就是善于观察别人，并能够吸引一批才识过人的人士来合作，激发共同的力量。这是成功者最重要的、也是最宝贵的借人经验。
任何人如果想成为一个企业的领袖，或者在某项事业上获得巨大的成功，首要的条件是要有一种鉴别人才的眼光，能够识别出他人的优点，并在自己的事业道路上利用他们的这些优点。
一位商界著名人物、也是银行界的领袖曾说：“我的成功得益于鉴别人才的眼力。这种眼力使得我能把每一个职员都安排到恰当的位置上，并且从来没有出过差错。”不仅如此，他还努力使员工们知道他们所担任的位置对于整个事业的重大意义，这样一来，这些员工无需监督，就能把事情办得有条有理、十分妥当。
但是，鉴别人才的眼力并非人人都有。许多经营大事业失败的人大部分原因是因为他们缺乏识别人才的眼力。他们常常把工作分派给不恰当的人去做。他们本身尽管工作非常努力，但他们常常对能力平庸的人委以重任，却反而冷落了那些有真才实学的人，把他们埋没在角落里。
其实，他们一点都不明白，一个所谓的人才，并不是能把每件事情都干得很好、样样精通的人，而是能在某一方面做得特别出色的人。比如说，对于一个会写文章的人，他们便认为是一个人才，认为他管理起人也一定不差。其实，一个人能否做一个合格的管理人员，与他是否会写文章是毫无关系的。他必须在分配资源、制定计划、安排工作、组织控制等方面有专门的技能，但这些技能并不是一个善写文章的人就一定具备的。
世上成千上万的经商失败者，都坏在他们把许多不适宜的工作加在雇员的肩上，再也不去管他们是否能够胜任，是否感到愉快。
一个善于用人、善于安排工作的人就会在管理上少出许多麻烦。他对于每个雇员的特长都了解得很清楚，也尽力做到把他们安排在最恰当的位置上。但那些不善于管理的人竟然往往忽视这个重要的方面，而总是考虑管理上一些鸡毛蒜皮的小事，这样的人当然要失败。
很多精明能干的总经理、大主管在办公室的时间很少，常常在外旅行或出去打球。但他们公司的营业丝毫未受不利的影响，公司的业务仍然像时钟的发条机制一样有条不紊地进行着。那么，他们如何能做到这样省心呢？他们有什么管理秘诀呢？没有别的秘诀，只有一条：他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。
如果你所挑选的人才与你的才能相当，那么你就好像用了两个人一样。如果你所挑选的人才，尽管职位在你之下，但才能却要超过你，那么你用人的水平真可算得上高人一等。
这不是什么特别稀罕的事情，有许多雇员的办事能力往往要在雇主之上，这些人只要机会一到，就可以立即自创事业。有很多本可以大建功业的人都是因为没有把握好的机会，以致一生默默无闻。不少青年人刚开始工作就显示出惊人的才干和做事的能力，但后来因为有了家庭、拖儿带女，便不敢拿出全部的勇气，去像他们的老板那样搏击一番，打出一片新的天空。虽然他们也常常想：如果自己独立奋斗，成就决不会在自己的老板之下。
这种推测是合乎情理的，有许多人之所以有惊人的发展，成就伟大的事业，往往是因为他们受了重大的压迫。比如，当美国的政治发生重大变故、国内大乱、人民居无定所的时候，像林肯，格兰特、法拉格特、谢尔曼等人便挺身而出，受命于危难之间，担起了国家的重任。
一个人唱不了大合唱的，必须借人而成。由此可见，借人成事是至关重要的，你如果忽略这一点，今生注定就只能演独角戏。
第6节：由卓越的人组成(1)
卓越的企业,是由卓越的人组成的
满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄踞零售业榜首。那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都与其杰出的执行能力有着直接的关系。
同样的计划和策略，同样的条件，在不同的企业里或同一企业的不同部门，却出现了截然不同的结果。这是为什么？
答案在于他们的员工是不是有执行能力的人。
企业以人为本，企业的兴衰成败与人有很大关系，企业管理无小事，企业员工素质的高低将直接影响企业的发展。所以，管理者一定要重视人员管理。
很多企业在选聘人员时只考虑其专业能力，甚至只关心他的学历、培训经验，而不考查他是否具有务实的精神和执行的品质，于是这样的情况就不可避免了：聘用一段时间之后，企业发现自己精心挑选的人才除了夸夸其谈以外，什么也干不了。显然他只会阻碍企业执行力的提高。所以，企业在选聘人员时要着重衡量其执行能力，这样才不会只招聘回一些空想家。
聘人是一切管理的起跑线。优秀的企业总是有一整套聘用人才的方案，分解不同的步骤，设计各种题目，拜访他原来的公司，通过一场团队的游戏来甄别人才……这些方式无不透露出一个特点：慎重与全面。
IBM、惠普以及摩托罗拉，这些企业成功的核心在于拥有学有所长的优秀员工。员工是达到有效执行的最终端的实现者。在这个年代里，惟有员工可以维持公司的竞争力。这是因为人可以为企业带来持久的竞争优势。这些优势产生少有的、独一无二的价值感，以及难以仿效、无以取代的优势。
一个执行型企业在招聘人才时，绝不含含糊糊，更不将就凑合，而是对人员进行严格的选拔，重点考察其执行能力，没有务实精神的应聘者即使其他条件再好也不会被录取。
丽嘉酒店集团公司目前在全球已有54家连锁酒店，他们在中国也有一家——上海波特曼丽嘉酒店，该酒店在翰威特咨询公司组织的亚洲最佳雇主评选中已连续两届荣登榜首，获得亚洲最佳雇主称号。
有记者专访了上海波特曼丽嘉酒店副总裁及区域总经理狄高志，当记者问到他们是如何挑选有执行能力的员工时，狄高志回答说：“要想成为最好的公司，就必须选择最好的员工。挑选符合丽嘉酒店文化和服务理念的员工是我们成功的最关键因素之一。我们在挑选员工时不仅要考察他的天赋、才干，更要考察他的价值观是否跟我们的文化相符。我们不是简单地招进一个员工，而是希望招进来的员工能为我们工作较长的时间。所以，具有良好工作经历的人并不一定都能通过我们的面试程序。一个被我们录用的人通常要通过人力资源部、部门经理、部门总监、人力资源总监、总经理等五六轮面试。要完成这样一个复杂的程序的确需要花很多时间和精力，但我们认为非常值得，因为它可以帮助我们招到令我们满意的员工。而且通过多名管理者和应聘者的沟通，可以帮助应聘者达到他们自己的以及公司对他们的期望。酒店是服务行业，服务是靠人完成的，我们一定要挑到那些会真心真意地关心别人，看到客人会主动微笑、打招呼的人，这也正是我们的客人所希望得到的。”
第7节：由卓越的人组成(2)
正因为如此严格，上海波特曼丽嘉酒店才得以保持自己卓越的执行力，而获得巨大的成功。提拔具有务实精神的人才从企业内部挖掘、提拔，也是获得所需人才的重要途径之一。但需要注意的是，只有那些重视执行、有务实精神的人才能得到提拔。
摩根的成就举世公认，他的成功秘诀之一就是采用强过自己的人。
摩根手下的人才可谓多矣。例如萨缪尔·斯宾塞和查里斯·柯士达。在摩根集团中，他们为摩根东奔西跑，立下了汗马功劳。萨缪尔·斯宾塞是个土生土长的美国南方人，比摩根小10岁，显得十分精明干练。他出身于乔治亚州，在南北战争时是南军的骑兵之一。战后，他在乔治亚大学攻读工程学。在当时情况下，学习工程学简直是件很稀罕的事。
毕业后，他进入巴尔的摩俄亥俄铁路。由于他非凡的才能，立即担任了总裁室的特别助理，此后便平步青云，不久即被提升为副总裁。恰巧此时，这条铁路由于赤字濒临破产，终于落入财产管理人手中。真是“受命于危难之际”，他的上任，使这条铁路起死回生。他的卓越管理才能在这里得到了最充分的发挥，人们对他都十分尊敬。
而斯宾塞之所以成为摩根的左臂右膀之一，是在当债务人依赖摩根救济时，摩根从他的经营与管理中很快就发现了他的过人之处，他觉得斯宾塞在某些方面甚至已超过自己。对于求才若渴的摩根来说，发现人才，任用人才是他的最大爱好，他绝不会放过任何一个人才。当他发现斯宾塞的过人之能时，他知道，他要的人才就在眼前，他要把他纳于自己的麾下。
摩根很是欣赏斯宾塞的才华，将他提升为总裁。而斯宾塞也不辜负主人的一番美意，负责偿还了800万美元的债务。因此，更加博得摩根的青睐。
另一位亲信参谋——查理斯·柯士达年纪更轻，甚至比斯宾塞还小5岁，正是大展雄风的好时光。他是属于德雷克歇·摩根商行的职员。
独立战争前，柯士达的祖先就以纽约为生意据点。经营西印度群岛的砂糖、咖啡及兰姆酒的贸易行业。他的血脉里继承着祖先的一切优良传统。他为摩根所赏识并重用，是在华普利与摩根共组辛迪加投资银行的时候，被摩根用挖墙脚的方式挖过来的。
他的肤色较一般人白，长在白色皮肤上的银色细毛，显示出他神经的纤弱。他是个兢兢业业的人，属于典型的勤勉型，每天早晨6点左右就出门上班，一直工作到深夜，甚至还将文件带回家看。
当他接到摩根发出的“铁路摩根化”的命令时，就得花上一个月的时间，调查这条铁路。为了全面彻底地进行调查，他简直要披肝沥胆，呕心沥血了。
他不仅乘火车观察，甚至走下月台，静坐在飞驰而来的列车旁，彻底察看枕木与铁轨的状态。当然，他也会开动火车头一试。他能够花最少的钱，赚回最大的利润。他这位股肱参谋，摩根是倚重有加。他把工人当作自己的手腕一样灵活运用，使得铁路的“摩根化”彻底成功。
第8节：切勿事事动手
事业要做大，切勿事事动手
领导最忌事事动手，不敢放手用人。事事动手的领导，或者出于虚荣心理，喜欢处处逞能；或者不相信部下的才能品行，认为离了自己就不行。无论原因何在，这样是做不成大领导的。凡事都靠自己动手，就算浑身是铁，又能打几颗钉？
有一位经理，不敢把工作放手交托给下属去干，凡事必躬亲处理才感安心。他每天忙得不亦乐乎，团队业绩却不理想。由于压力过大，他不得不去看心理医生。心理医生将他带到一个公墓，指着那些墓碑说：
“长眠于此的每一个人，在他们生前，都觉得很多事离了自己就不行。但是，在他们死后，这个世界并没有变糟，反而变得比以前更好了。”
经理恍然大悟。自此，他大胆将工作交给下属去干，自己只干分内的事。他的工作因此轻松多了，甚至有时间去旅游胜地度假。一年后，令他惊喜的是，他的团队取得了比以前好得多的业绩。
整天忙于小事的领导不可能有出息。成功领导者的一个共同特点是，只考虑那些有重大影响的问题，绝不会将时间浪费在应该由下属来干的工作上。
杰克·韦尔奇相信“每个人都有无限潜力可挖”，所以，在他任美国通用电气公司CEO时，他敢于将许多重要事情委托给别人去做，而他的任务是寻找合适的经理人员来分担某些工作。他说：“我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的速度将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”
对于那些“过于勤奋”的人，韦尔奇说：“如果有人告诉我说他一周工作90小时，我会说，你大错特错了。我周末要去滑雪，星期五要与朋友们一道聚会。你也应该这样做，否则就做了一笔亏本买卖：把你在90个小时内所干的20件工作拿来看看，起码有10件是无用的，或是其他人可以为你干的。”
杰克·韦尔奇虽然不像有些领导那么忘我工作，但他能将通用电气公司做成全球五百强之首，可见他这种做法具有很大的优越性。
有些领导认为，具体工作可以交给部下去干，思考工作却必须亲为。但是，在一个信息爆炸时代，仅靠老板一个人承担思考工作，是远远不够的。必须把大家的智慧集结起来，方能在竞争中成为一股强势力量。
美国杜邦公司是世界上最古老的公司之一，最初它只经营一个品种——黑火药，他的管理也像那个时代的家族企业一样，采用家长独裁制。当外号“亨利将军”的“杜邦二世”即位后，采用“凯撒式”管理，更是将独裁发挥到登峰造极的地步。他执掌公司近40年，事无巨细，全部亲力为之。就连写业务信件这种小事，也从不借手他人。他一生写了十余万封信件，堪称世界之最。当时公司业务单一，市场也不复杂，加上“亨利将军”精力异于常人，所以管理起来没有什么问题。
“亨利将军”死后，“杜邦三世”沿用他的管理方法，不多久就劳累过度而亡，还有两位高级主管也相继累死，管理秩序几近崩溃，公司差点倒闭。这时，三个杜邦堂兄弟用2000万美元“买下”了杜邦公司，重新改组，引进系统管理方式，成立了一个管理委员会，进行集体决策。后来还形成一个由27位董事组成的最高决策机构。
公司还扩大了下属机构的权力，使它们拥有更大的自主性。各下属机构成为独立的核算单位，在大政策上执行公司的集体决策，在具体事务方面又有随机决断的权力。
事实证明，杜邦公司这种集权与分权的管理制度是成功的。时至今日，这家有200年历史的老店仍丝毫不显老态，经营的品种超过2000个，年营业额超过400亿美元，已发展成为一家巨型跨国集团公司。
领导不但自己要放弃事事亲为的习惯，还要培养手下的主管人员成为放手型管理者，强调每一位员工的自我领导能力。只有这样，方能发挥出团队的最大潜力。
中尾是松下电器公司的技术干将。有一年，松下幸之助把研制小马达的任务交给中尾负责。中尾又将这一任务委派给佐藤。由于佐藤没有电机方面的知识，中尾便带着他一起干。中尾是个研究迷，起初还记得给佐藤解释几句，慢慢地就一声不吭，进入忘我的状态。
这时，松下来研究部视察，见此情景，便把中尾叫进办公室，批评道：“你是我最器重的研究人才。可是，你的管理才能令我实在不敢恭维。公司的规模已相当大了，研究课题日益增多，单靠你中尾君，即使一天当48小时用，也是无论如何完不成的。作为研究部长，你的最主要职责是制造10个、100个擅长研究的中尾哲二郎！”
中尾点点头。他回到实验室，见佐藤还站在那里发愣，就问：“你为什么不动手？”
佐藤恭敬地说：“您不在，我不敢贸然动手。”
中尾说：“你是课题组组长，本来就应该你动手！你是我器重的研究人才，放手去干吧！”
佐藤便尝试着去做。不久，中尾又将一个新进人员派给佐藤做助手，并彻底放手让他俩去研究。二人把市面上能买到的所有优质小型电机都拿来研究，并打算以此为蓝本设计图纸。
这时，中尾适时指点道：“模仿优质马达，未必就能造出优质马达。俗话说，‘失败是成功之母’，看看劣质马达，也许有好处。”
佐藤二人恍然大悟，立即买来次品马达进行解剖。这样就能找到出次品的原因，在设计研制中少走弯路。经过一年多反复试验，终于研制出“开放型三相诱导电动机”，并成功地打开了市场。
有一句话说得好：“得人之力者无敌于天下也；得人之智者无畏于圣人也。”大领导的成功之处就在于借助别人的智谋和体力，所以他们能取得非凡的业绩。
第9节：少数人影响多数人
利用少数人影响多数人
古今中外的领导人都善于利用少数人去影响多数人，这是他们独到的管人方法。
作为管理高手，为了取得成功，你不需要去干预每一个人，可以任用几个得力的助手，去管理全公司的员工。
我们说管理人员不能靠强制的方法，但基本的原则还是需要的。没有规矩不成方圆。在日常的管理中，就是需要利用少数人加强对整个企业的管理。如今的大公司——福特公司、通用汽车公司、通用电气公司、三菱公司等，都是全球性企业，公司员工以几十万计，这么庞大的经济实体，任何一个董事长和主要执行官员，如果没有一些关键的管理人员的帮助，若想控制整个公司简直是不可能的事。
如果你询问任何一个从事商业经营的人，什么是他的最大问题，所得到的回答几乎都是一样的：“整天总是没有足够的时间做完各种事情。”但是他完全可以通过把精力集中到寻找帮助自己完成这些工作的人身上，让他们来解决这些问题。不要把宝贵的时间浪费在不能帮助自己达到目的的那些员工身上。
如果认准了得力的下属，就大胆地培养几个关键性的人物，这样就能节省许多精力。
在自己的周围识别谁是关键性的人物，以便你能适当地利用他们的技能，这样你就能得到异常好的结果。关键性的人物对整个公司的发展特别重要，尤其是公司处于困境时，他们会随时随地根据需要，帮助你完成各项任务。
很多时候，真正起作用的只是几个少数人，我们在工作中也应当让少数几个人去影响、管理大多数人，这样可以形成分层、分级管理，减轻自己的负担，使整个企业运转有序。
第10节：任用贤能(1)
任用贤能，不要怕自己被超越
曹操在《求贤今》中说：“惟才是举，吾得而用之。”意思说，只要是有才能的人就举荐做官，我要求得到并任用这样的人。
当代管理大师杰克·韦尔奇对他的全球高级经理说：“你们的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才招揽过来。这就是你们的工作，每天吸引全球最优秀的人才……你必须招揽世界最优秀的成员，因为你们有最好的声誉去吸引他们，你们也有办法，你们还有股票期权。我们有种种的方法可以招揽最佳人才。如果你们只是随便找几个人来工作，你们应该感到耻辱。不管种族或性别，只挑选最好的人才是领导者的职责所在。”
工作中下属是能人的现象随处可见，否则就会像九斤老太说的那样“一代不如一代”。然而每个管理者对待能力高强的下属的态度却千差万别，正是由于这不同的态度和做法，不仅影响着能干的下属的命运，同样也影响着自身利益。那么，作为一个管理者，应如何对待能干的下属呢？
首先，以欣赏的心态来看待有能力的人。心态好是指心态要平和积极，不要有嫉妒心理；如果有嫉妒心理，就会有许多变形的行为和语言产生，这大大影响到管理者自身的形象和声誉。积极的心态是指以欣赏的心态来看待下属，这样不仅下属会有自豪感和荣耀感，而且也会积极地把能力都发挥出来，而管理者自身也会受到有才干的人和有才干的人以外的人尊重、信赖和佩服，大家会团结起来，进行开创性的工作，于是工作效率会大大提高。因此说，下属是能人是值得高兴的事情，有能人要比没有能人要好得多，因为能人可以来做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解决一般人解决不了的问题。
第11节：任用贤能(2)
其次，对待有能力的下属要把握三点：一用、二管、三养。
第一是要用。给能人挑战性的工作，千方百计地调动能人的积极性，让他们出色地完成工作，让他们的能力得到发挥，让他们的才华得到施展，给他们以舞台满足感，只有这样才能留住他们，不然，离去只是迟早的事情。
第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张，因此，必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想沟通交流，力争达成共识和共鸣。目的在于让他们与你相互了解，防止因相互不了解，而产生误会和用人不当，出现麻烦和损失。
第三是要养。能人往往招致组织中其他人的嫉妒，而且他们往往把持不住自己的表现欲，甚至不分场合地张扬其才华，这就更容易引起别人的反感，因此他们很容易成为组织成员中的众矢之的。如果经理人一味地偏爱有才能的人，经理人自己也可能受到攻击和损伤，而如果经理人顺应组织中的其他成员的心理需求，对已成为众矢之的的他们给予打击排斥，他们就很可能离开组织或转而对组织造成损害。
妥善的解决办法就是经理人要采用“养”的办法。如果能人是鱼，组织就是水，而这个组织就是由组织中的每一位成员组成，也包括能人自己。因此要引导能人少说多做，做出成绩外，还要善意地有艺术性地帮他们改掉毛病，同时也要教导组织成员解放思想，更新观念，见贤思齐，使组织形成团结合作积极进取的健康氛围，这样一来再引导他们和组织成员融合在一起。其实只要组织健康良好，自然就能养住能人，而且还会培育出更多的能人和吸引组织外的能人进来，使组织成为一个聚贤的宝地。
接着自然是荐举能人。有机会要力荐有能力的人上，不要担心他们和自己平起平坐或超过自己。有能力的人上，对经理人自身来说是利大于弊，在一定程度上讲是有利而无害，而且对组织来说还可以培养更多的能人，大家看到有才华的人能得到提拔，会争先恐后提升自己的能力，从而提高整个组织的战斗力。反之如果经理人故意压制能人，甚至让庸人或小人上，就更加危险，不仅会打击能人的积极性，使能人对组织彻底失望，而且组织中的其他成员也会有看法，严重者会造成整个组织的分崩离析。
养的另一个含义是培养人才，为自己升迁做准备。组织中如果人才少或没有人才，管理者的任务就是要千方百计地培养人才，造就更多的人才，为自己的调岗和升迁做准备，也就是说让人才下属催着自己升迁。如果自己没有培养出能人或没有能人接班的话，关键的时候就会使自己的升迁多了一道障碍，试想，如果没有人才来接替你的工作，你能调走和升迁吗？另外，只有培养出能人才说明你是能人，你是比能人更有能力的人，你能担任更重要的角色。如果连个人才都培养不出来，那说明你自己只是小角色，只是一个只会干活的人，你也不可能被更高级别的组织和管理者看中，升迁到更高的职位上，或担任更重要的角色，胜任更重要的工作。因为所有的工作都是由人来做的，你不会做人的工作，只会做事，但一个人又能够做多少事情呢？自己组织输出的人才多，有很多人才到组织以外的系统任职，对你自身和组织来说都是一笔很好的资源，为自身和组织的生存发展创造一种良好的宽松环境。
有些管理者担心下属超过自己，不仅不培养、不举荐，甚至千方百计地对人才采取压制贬损迫害等卑劣手段，这样的管理者在害了别人的同时也害了自己。这是经理人的大忌，长此以往必将被企业淘汰出局。
第12节：用人要有灵活性
用人要有灵活性
一些企业常常强调需要最优秀的人才，但世界上没有绝对的最优秀人才，企业更需要合适的人才。
企业非常需要那些具有敏锐观察力、独特的见解、创新的理念、挑战卓越的勇气、非凡的执行能力和善于沟通的领导能力的人才。但是，企业更需要能够认同企业的价值观，接受企业文化，具备企业所需要的工作能力和专业能力，自律守纪，能够完成各项工作，具备良好的沟通能力、合作精神和学习热情的员工。
因此提高人力资源效益是企业经营的重要课题，对企业领导者来说，合适的人才最为重要。
我们强调团队的多样化，每一支队伍都需要不同类型的人才来组成，充分发挥每个成员的非常之才，这样，这支队伍才有能力来创造灿烂多彩的生活，来应对不断变化的世界。
知人善任是企业管理的核心，是企业全体管理者的重要工作和共同责任，而不应仅仅是企业领导者或人力资源管理部门承担的一项工作。企业通过外部招聘、内部培育和选拔，取得这两类人才，并且将他们放在最合适的岗位上，“贤者在位，能者在职”，促使这两类人才能够互相补充，产生倍增的作用，“才得其序，绩之业兴”。
领导者要辨识企业自身经营和发展对人才的需求；寻找企业需要的合适人才；建立内部的人才激励机制，包括由员工共同参与的员工职业规划和技能发展，积极鼓励内部和外部的人员有序流动；保证每一个岗位都是使用最合适的人才和储备具有能力的继任人才资源。围绕上述任务建立起完善的管理制度，并且能够采用先进的管理工具和发挥人力资源管理人员的专业作用。
但是，用人体系还应当具有一定的灵活性，能够有区别地对待不同的人才，制定不同的策略，应用不同的方法，从而能够有利于识别、发现、培育和使用各类人才。
通常，最具创造性的人才，很难用常规方法去发现和造就，常规的人力资源管理制度或许反而还会起到一定的阻碍作用，阻塞创造性人才的发现和限制创造性人才的发挥。这是一种管理的悖论。一方面我们不断追求管理的制度化、规范化；另一方面又需要打破传统，推动变化。
慧眼识英雄。企业领导者要能够识别和鉴赏人才，敢于突破固有的思维模式，眼睛向内，推动人才竞争的机制，发现、鉴别和培养内部的人才。这不是说企业不要建立一种完全开放的人力资源观念，吸引更合适的外部人才，但我们必须更加关注于内部。
分析资料证明，卓越企业的关键性的人才，大部分出自企业的内部。同时更为重要的是，如果企业没有形成发现人才和培养人才的机制，没有适合人才发挥最大价值的生态环境，即便引进了人才，也不可能发挥其作用，引进的人才也会被企业现有的环境改造而失去价值。因此，合理地使用人才，培育人才和留住人才，形成有利于人才发展的环境和文化，不仅仅是领导者的一项管理职能，更是企业文化的核心组成部分。
领导者必须围绕企业发展的战略目标，发现和培养具有潜能的人才，根据人才的类型不同，给予区别的对待，发挥他们各自的作用，形成企业以人才架构为中心的核心竞争能力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
第13节：一职一官
一职一官，一官一职
科学管理的代表者之一法约尔，在其名著《工业管理与一般管理》中，论及“统一领导”这一管理原则时说：“这项原则表明，对于力求达到同一目的全部活动，只能有一个领导人和一项计划，这是统一行动、协调力量和一致努力的必要条件。人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。”这位20世纪现代管理鼻祖的论述，在用人问题上，是何等的精辟！
我国公元前3世纪伟大的思想家韩非对如何用人也有过精彩的论述。韩非主张在选用主要管理者问题上，应一职一官。他说，想要管理好朝廷以外的事，那就应当每个官职只设置一个官员。
首先，他认为一个鸟窝如果有了势均力敌的两只雄鸟，他们就会斗得你死我活；一个家庭如果有两个当家人，那么，做事就不会有功效。“一栖两雄”、“一家二贵”和“一职二官”多么相像。
其次，他认为下属的忧患，在于不能专任一职。为什么？因为一职多官，责、职不明确，必然互相扯皮，下属就难以发挥其应有的潜力。同时，一职多官，难以考核下属的个人业绩。而且，功劳、过失都归“大家”，这样，就难以激励下属建功立业的积极性。因此，下属厌恶一职多官。如果每个职位只配置一名官员，那么，他的所作所为及其功过，就会暴露无遗。一职一官，责任明确，从而功过分明。而功过分明，是对下属实行准确赏罚的前提。
然而，在现实的管理活动中，一栖两雄，一家二贵，一个身体有两个或多个脑袋的怪现象，却经常可见。在一个工厂中，有厂长，又有若干名副厂长。厂长和副厂长之间，又非上下级关系，而是同一班子的成员，一人有一票之权。这样的人事安排，只有百害而无一利。
首先，是机构臃肿，增加管理层次，滋生官僚作风。在一个工厂中，往往是一位经营副厂长只管一个经营科，一个财务副厂长只管一个财务科，一位生产副厂长只管一个生产科，一个人事副厂长只管一个人保科，等等。
其次，同一管理层次上，官越多，扯皮也越多。官多，必然办事程序多，关卡多，这样不仅降低了办事效率，而且在这些“官员”中，只要有一人来一个“肠梗阻”，“卡”一下，那么，即使是好事也别想办成。
再次，官多又必然争雄。好办的事，有名有利的事，谁都争着揽。相反，难办的事，无利可图的事，有风险的事，尤其是风险大的事，就互相推诿，互相踢皮球，谁也不愿沾边，更不愿负责。
近年来，在深圳崛起的三九企业集团引人注目。这个企业的成功经验被称为“三九机制”，而“三九机制”的一个重要内容，就是“一职一官”。他们在领导体制上，摒弃传统的领导班子集体决策制，集团只设总裁一人，不设副手；集团下属企业，也只设一名正职，没有副职。这样，权力集中，职责、功过清晰分明，没有内耗，没有扯皮，从而使企业能快速、高效地运转。三九集团的成功，充分说明了“一职一官”在今天的现实意义。
当然，强调一职一官，也要强调一官一职。也就是“一人一职，专职专任，不兼官，不兼事”。作为担任某种职务的管理者，他已具有了具体的职责范围，就不宜再去兼任其他职务。特别是领导者在使用下属管理者担任了一种职务后，或领导者已承担了相应的岗位后，就不宜再去兼管与本职务无关的其他事情。对一官一职，我们的理解应该是：领导者在用人时，应该使下属的职、事互不干扰，这样，下属之间就不会发生矛盾、冲突、内耗；应该使下属管理者不兼任其他管理职务，专司本职，这样，他们的管理才能就会与日俱增。
一人一职，有利于管理者集中精力抓好本职工作，能保证管理的各个环节都有专人全力以赴地负责，使管理这架机器能正常、顺利地运转。但是，在现实生活中，有许多管理者一人多职。管理者在单位内外兼职现象较为普遍，有的身兼数职，甚至十数职。其结果，必然精力分散，顾此失彼。这样的组织安排，势必会出现若干管理环节“卡壳”的现象。表面上看，似乎各个管理环节都有人员负责，实际上却往往是一些环节处于几乎无人负责的境地。这种组织结构，使管理者超负荷运转，力不从心，疲于应付，结果往往是所兼职务的工作无一做好。这种用人之道，是领导者人事安排之大忌。
第14节：施展影响力来管理
你会施展影响力来管理吗
不是所有的管理者都那么的优秀，多数职员都碰到过糟得透顶的领导。他们视人如草芥，总认为员工一辈子都无创见。他们对员工总是漠不关心、居高临下，甚至滥用员工。这些人的聆听技巧和反馈方式很糟糕。他们不会分派任务，不会培养人，不会进行业绩评估，办事也没有轻重缓急。他们脾气暴躁，对人缺乏耐心。这种领导创造了一个充满恐惧和偏执狂的工作环境。
凡有这种领导的企业都面临过管理不善的问题。作为领导，你究竟犯了多少这类管理不善的毛病？答案只有你和你的员工知道。
简单说来，管理不善就等于留用不合格的、培训不足的、误入歧途的或准备不足的领导人。这些人缺乏人际关系技巧来提高员工的责任心、改善企业业绩。
领导终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了。当代领导面临着一个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系使整体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的领导人必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊。他们必须对员工加以培训，让员工人尽其才。他们必须促使员工提高工作业绩。与此同时，领导人还必须创造合适的工作环境，为自己员工的个人发展提供机会。领导人必须重视对有贡献的员工给予奖励。
总之，领导必须停止做领导，开始做员工的教练以提高员工的责任感和生产力。这一转变叫做业绩辅导。
业绩辅导是“以人为本的”管理方式。它要求你通过建立良好关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系。它要求你不停地转换角色，迫使你积极参予员工的工作，而不做消极的旁观者。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧，而不在分派任务、控制结果。
业绩辅导流程首先应在你与员工间创造出一种健康的工作关系，以增强人们的责任感，从而改善业绩、提高生产力。这种关系在员工间建立起一种“协同”关系。
具体来说，积极的工作关系对各方都有利。所有成员都能得到自己期待的结果。但要记住，这是一种职业关系，而不是私人关系。“增强责任感”意指员工为了自己团队或整个企业组织的目标做出个人牺牲。要实现这一点，务必要把团队、部门或企业组织的目标讲清楚，提供必要的培训，并允许员工对涉及自身工作的决策拥有更大的影响力。
员工如果能对企业的经营结果享有一份主人翁精神，就会像主人翁一样工作。你有责任培养这种主人翁态度。
运用业绩辅导的4个阶段。在同员工交流的过程中，你将扮演以下4种角色之一：培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种角色结果不同。
(1)培训。这种角色要求你扮演一对一的教师。你有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息。
所有业绩都是通过人取得的，所以你必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外来人，因为他们不对员工的业绩负责。
(2)职业辅导。作为职业教练，你需要得到帮助以引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工考虑替代方案、决策有关职业发展问题。你还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观，以便使企业做出相应的计划安排。
直面问题。要提高业绩，必需得直面问题。首先，你得要求员工改进业绩。换句话说，你需要员工在成功的基础上做得更好。其次，你需要令员工由差劲的业绩提升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。
(3)做导师。做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，你得指导员工解开企业组织中的种种难解之“谜”。你要引导员工度过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识。他们教导员工如何在企业组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，他们还要充当员工的知己。
(4)培养员工的自尊心。业绩辅导流程建立在你和员工间的同事关系之上。这种关系最终将增强他们的自尊心。培养自尊是业绩辅导的结果。它来自于员工需要提高自己业绩水平和解难技巧的自我意识之上。培养自尊对你和员工同样有益，因为它有助于产生一种协同关系。
奖励树立责任感和取得成果。作为业绩教练，你必须取得企业所需要的成果。但单靠你一个人完成不了，必须通过他人来完成任务。
你必须通过激励战略设法提高员工的责任感，直言你对员工的期望。这包括告诉他们你想得到的结果、质量水平及完成时间。
你还必须让他们了解结果的重要意义。这有助于让员工认识到准时出成果和达到质量要求的重要性。他们也必须认识到自己的努力对最后成果有何影响。接着，告诉员工他们究竟干得如何。他们需要及时、不断的信息反馈才能沿着正确的方向前进。最后，你必须奖赏业绩优秀的员工。你必须明确地表示，创造良好的工作成果与对他们工作的表彰是相辅相成的。
作为企业管理人员，应该学会多种角色的应用，通过自身的影响来带动员工达成企业的目标。
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指拥有一大批追随者和拥护者，并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
第15节：大胆授权(1)
大胆授权，发挥集体力量
领导不同于员工，虽然如果他喜欢，可以深入最基层，与员工一起操作机械，搬运货物，或是直接向客户推销产品，但领导最重要的工作是统率着员工去完成他制定的计划，也就是说，领导做好了“派任务”的工作，便成功了一半。
然而，交给什么人，做什么事，却很难办。企业的前景就是自己的前景，你用人不当便会为自己带来巨大的损失。大才小用，过于可惜；小才大用，胜任不了；用错了人，损失更大。所以，许多领导不得不小心谨慎，能自己控制的尽量自己控制着，实在做不过来，交下去的权力也总是千叮咛万嘱咐，隔上一天半日，就要检查一次，即使让下属不耐烦也照做不误。他们常常会发出这样的感叹：“都说当领导好，哪里知道，当领导是天下最苦的差事，哪一处考虑不周全都不行。这些员工，没有一个能独挡一面，撑起大事的人！”
在他们的眼里，下属们不是有这样的毛病，就是有那样的缺陷，没有一个能让他放心的、可以托付重任的人。
他们认为：“诸葛亮这样谨慎的人，还看错了马谡，将重任托之，结果失了街亭，弄得自己不得不冒险摆空城计，差点做了司马懿的阶下囚。何况吾辈平庸之人？”
而有些领导似乎看不到这些危险，他们尽量把具体工作交给手下去做，自己只关注企业的发展方向。在他们眼里，每个员工都各有所长，都是可以独撑一面的干才，把工作交给他们，比自己做着都放心。他们只对整个公司的所谓大事清楚，下面的工作细节似乎与他无关，有时，他也会到基层走一走，但这并不是去亲临指导，只是想走一走，转一转，寻找某种启发。
他甚至糊涂得不晓得权力是个人威望的保障，不晓得分权会将自己架空，一味地将权力分放给不同的下属，弄得他在与不在，企业都能如常运转。
然而，也正是这样的领导，这样的企业，才使得员工们干劲十足，没有惰性，不用上司催促，每个人都惦记着自己的工作，知道该什么时候完成，怎样完成这些工作。
实际上，每个人都有独立操作某件事的欲望，不喜欢别人对自己指指点点，更讨厌别人对自己说三道四。高明的领导者懂得员工的这种心理，放权给他们，满足他们的权力欲望，激起他们的兴奋点，他们便会发挥出自己的全部潜力，做出连他们自己也不敢想象的大成就。而他们的成就，就是公司的成绩。
举个例子来说。有些员工看起来惟一感兴趣的就是工资，下班后，他们会尽快地离开，决不多呆一分钟。但是，如果让他们担负起一些工作上的责任，增大压力，他们的工作态度会来个180度大转弯，全然变了样。
杜邦公司总裁科尔曼·杜邦也这样认为，他说：“一旦我让某人负起责任，我不会关心他每天工作10小时还是1小时。当然，我承认，我从未听说过有哪个人一天只工作1小时就可以得到好的工作结果。我从不监视人的来来往往，我只查看结果。如果他的工作结果令人满意，那他花在办公室的时间是多是少，或者是否经常打高尔夫球又有什么关系呢？”
“人若被允许完全放开手脚工作，就可以创出最佳成绩。必须允许他按自己的方式去做事，并授予他决策的权力。我从不替任何下属做出决定，他们必须自己决定，不然我为何让他们对结果负责？难道你不明白，惟有在这种体制下，在取得成功的时候他才会真正感受到获取的荣誉属于他，而不是我。这比任何其他方式都更能培养人才。”
美国著名企业家查尔斯·帕特森在为别人打工的时候遇到了一个敢于放权的领导，使得他迅速成长，所以，当他做了领导时，也采用同样的管理方式。
第16节：大胆授权(2)
帕特森开始是公司的销售员，很快就一次次提升，最终，他成为包装厂一个小分部的经理，他使分部的业务很快增长到一定程度，以致公司决定将这个部门独立出去。帕特森发现，自己一下子成为一个独立公司的总裁。他将成功归因干不干预下属部门，让他们自己作决定。他相信，如果赋予自由行动的权力，任何一个智力水平一般的人都能成功。因此，他鼓励下属像管理自己的企业那样管理他们的部门。帕特森从未想过要做那种抓权不放的领导。
帕特森在他的《做生意是年轻人的游戏》一文中对放权的问题进行了精辟的阐述：
“我们对年轻人存有不公正的偏见。我们总是等他们到了‘足够大’的年龄，才让他们担任特定的工作。事实上，我们让他们承担某项工作的时候，早在几年前他们就已做好了准备。
“在负责的机构中有一个部门，该部门助理是位年轻人。他是一位有事业心的小伙子，他有能力，具备了进一步发展的各种资质，可就是年龄差点儿——他只有23岁。
“我同那些在位的管理者们犯了一样的毛病，我在犹豫。我阻碍了他两年。最后，虽然对提拔他还有些担忧——他太年轻了，但我终于提拔他做了部门的经理。很快我就发现，对他两年的阻碍使我损失巨大。那个年轻人早已准备好从事那项工作，而且一直是那样。他是个出色的主管，他的年龄与此毫不相干。
“事实上，绝大多数人长大成人，具有判断力，是在30岁；另一些人是在25岁；而且从那以后，他们更多的能力来自于经验以及灵活自如地处理工作，他们的判断力并不会有多大提高。一小部分人很晚才取得成功，我以为这些人是环境的牺牲品，而不是因为他们发育太晚。
“无论如何，应该给年轻人机会。不管其年龄大小，应当让他们担当其力所能及的任何职位的工作。做生意不应把年龄当成大问题。另外，一旦让他们负责，就应当放手让他们去于。我们对年轻人的另一个偏见就是，我们总是不能对他们放手，生怕他们做错事情。最好让他们自己处理问题。即使他们做错了事情，也没什么大不了的，他们会马上动起来，迅速、正确地把事情摆平。他们不会站着不动，思虑再三并且开个会议讨论讨论，眼看着他人抢走商机。”
日本经营之神松下幸之助也崇尚放手使用新人、大胆放权的管理方法。他不仅放权，还支持下属对权力的使用。
日本是个重视论资排辈的国家，即使是在竞争激烈的商界也是如此，有一定资历的员工容易令人信服，而年轻员工被突然提到高层，可能就不是如此了。为此，提拔有才干的年轻人，不仅只是提拔，还要在提升的同时，给以切实的支持。松下的做法是，把年轻人提升为课长时，召集员工会议，让这位新提升的课长向部属致词：“我现在奉命接任课长，请大家以后多多指教与协助。”然后由课内资格最老的课员，代表全体致贺词，并说：“我们发誓服从课长的命令，勤奋地工作。”这么做很快就能提升新任课长的威信。
这样做，那些接受权力的人会感到生存的价值，会感到生活更加有趣味。如果能感受到这些的话，就不会觉得责任是一种束缚，也不会对繁忙的工作感到倦怠。这些观念，就如同运动能促进血液循环一样，可以使自己在忙碌的工作中忘却疲劳。
放胆授权，培植下属。不仅不会削弱自己的领导权，反而会调动起整个企业的群体优势。众人觉得人格受到了尊重，事业有了奔头，从而满怀热情地投身于企业的发展大业中。
第17节：在组织中培养领导者
在整个组织中培养领导者
从前有位善心的富翁，盖了一栋大房子，他特别要求建筑师，把那四周的房檐，建得加倍地长，以使穷苦无家的人，能在下面暂时躲避风雪。
房子建成后，果然有许多穷人聚集在屋檐下，他们甚至摆摊子做起买卖，并生火煮饭。嘈杂的人声与油烟，使富翁不堪其扰，不悦的家人也常与寄在檐下者争吵。
冬天，有个老人在檐下冻死了，大家破口骂富翁不仁。
夏天，一场飓风，别人的房子都没事，富翁的房子因为房檐特别的长，居然被掀了顶，村人都说是恶有恶报。
重修屋顶时，富翁要求只建小小的房檐，富翁把省下的钱捐给慈善机构，并盖了一间小房子。这房子所能庇荫的范围远比以前的房檐小，但四面有墙，是栋正式的房子。
许多无家可归的人，都在房中获得暂时的庇护，并在临走前，问这栋房子是哪位善人捐盖的。没有几年，富翁成了最受欢迎的人。即使在他死后，人们还继续受他的恩泽而怀念他。
在故事中，富翁的一片善心，从被认为是为富不仁、恶有恶报到变成受欢迎的人，这中间的变化是什么因素造成的？为什么同样的善心，却有那么大的不同？是大房檐与小房子的差吗？
妈妈什么事安排好，小孩子无法独立；领导什么事都做，部下不负责任。“屋檐”伸得太长，一片好心变成为富不仁，“独立小房子”却变成最受欢迎的人，这中间的差别到底是什么？领导工作的目的是什么？只是解决眼前的问题？还是协助别人独立站起来，还他一个真真实实的人来？
所以领导者不能只注重事的完成，也不止于问题的解决，更重要的责任是：发挥同仁、伙伴的能力，还给同仁与伙伴一个真真实实的人来。当教练不是当主管，启发伙伴的自觉性与责任感，是帮助组织与团队成长的绝对关键要素。
在20世纪70年代，通用食品公司过于集权，公司领导与管理人员将太多的时间花在分析上，几乎没有时间行动。董事会主席菲利普·史密斯认为，在组织中培养领导者是至关重要的，是通用食品公司整体发展的基础。史密斯亲自花时间与退休领导和管理员一起在整个公司的范围内帮助开发领导才能。
“领导”的意义不在于赢得下属，而在于向人们展示如何将自主权授予他人，使其自行领导，及如何去支持他人的努力。
通过给员工明确的希望，将自主权授予员工，并让员工对各人的工作自我负责。这样，就能创造出一种主人翁精神。这时，领导者仍然需要负责为员工提供各种指导和帮助。同时你会发现，当员工共同解决了某一问题时，他们同时也就“留下”了处理这一问题或通过群策群力所体现的主人翁精神。
授让自主权意味着员工并不仅仅为组织工作，他们就是组织的主人。要让每一位员工都感到自己是这场改革中不可或缺的一分子。这种感觉会引发奇迹。这是指动员群众去实现目标，振奋团队的精神，使员工团结一致，给员工一种获得所有权的感觉，并帮助他们了解自己的前进方向。
授权的根本是信任，如果你难以胜任或缺乏能力，那你只能对员工严加管束，并对员工的业绩进行评价。要是你对员工极为信任，那么员工就会自觉管理自己，并能自我评价个人的业绩。
如果员工通过工作能够有所长进，并在精神上获得满足，那么，他们就不需要上级的督促即能发挥自身的能动作用，并激发巨大的创造力。
在企业界，帮助员工提高他们的能力要比自我亮相的做秀更为重要；关心大家要比显示自己的高超能力更有价值。从长远看，鼓舞他人、肯定他人的贡献及培育他人的热情将对领导者大有好处。
查尔斯·曼兹说过：“卓越领导者并不是善于发号施令的、被迷信者认为有超能力的和常令人感到有魅力的人。相反，他们乐于帮助下属成为领导者。”
对领导所作的大多数研究表明：各类组织在改革的时代需要领导者，在安定的时代需要管理者。然而在今天的企业环境中，改革的步伐已快捷如飞，人们难以对领导工作和管理工作做出严格的区分。为了确保进步，公司必须培养每个人的领导能力和管理能力。
第18节：引领而非运营
管理者的职责——引领而非运营
优秀的管理者懂得自己的主要职责是什么，次要职责是什么，知道自己该怎样去履行职责从而简化管理，以创建高效率的企业式公司，下面的例子也许会给我们一个意外的收获。
一个小孩不小心掉入门前的深河里。他父亲刚好看见了，就赶忙游过去把他救了上来，并说：“有父亲在你没事的。”
没过几天。小孩又掉进河里，父亲又轻而易举地把他救了上来，此时，有许多好的邻居都劝父亲教小孩游泳，因为他们知道只有小孩会游泳才是最好的避险方法，“以不变应万变”，不管父亲在不在，小孩都会没事，可是小孩的父亲却不以为然地说：“不必了，我会游泳就行了，他落水时我可以救他。”谁知，小孩第三次掉进了河里，由于父亲不在身边，河边又没有人，结果可想而知。
这个小故事告诉我们：只知道营救，而不懂得教儿子游泳，这是导致小孩溺死的根本原因，父亲并不是一个聪明的父亲，其实他犯了一个重大的错误，那就是用静止的观点去看待发展的问题，比如“刻舟求剑”，结果失去了小孩，把悲伤留给了自己。企业管理又何尝不是这样呢？领导者的职责是引领而不是运营。同样的道理，公司或企业的事情太多太复杂，每件事情不可能都经自己的手。若领导处处去运营，也许在小规模的私企会行得通，在大一点的企业中则会造成工作效率低下，甚至管理混乱——这其实又是不可原谅的失误。引领就是自己可以在幕后指挥，让下属去贯彻自己的战略方针、政策，去实际操作和运行。不需大小事情都事必躬亲，即使是你最擅长的工作。由于知识的不断增加，不断专业化，在许多领域，尤其是博大精深的商业领域更是如此，管理者越来越多地发现自己并不是很清楚自己的员工在干什么，但你却可能知道他们大致在干些什么，还有两个令人不安的问题就是：如果我不知道他们在做什么，我还能管理他们吗？如果他们懂得的比我更多，我的工作还有意义吗？我想答案是肯定的。俗话说“术业有专攻”，管理者注重的是战略方针，而不是具体的每件事情。
管理者如何使自己是一个引领者而非运营者呢，下面几点值得考虑：
1．明文记下自己的战略：首先制定战略思想，并很深刻地了解它，养成写下战略思想，同时让下属也了解并准确执行的习惯，你必须找到合适的表示方式。
2．避免详述技术细节：策略思想并不是要细化到每个具体的工作，作为管理者，你的工作是制定策略并保证下属以最好的方式去执行，去实现它。管理者应做到：运筹帷幄之中，决胜于千里之外。
3．雇用并提升那些最有能力将自己的思想转化为现实的人员：在面试时，你应测试一下他们将如何面对一个特别棘手的问题，问问他们是否有独到见解，那些有独到见解的人可能更适合你的要求，同时也应提拔那些做事很出色的下属。
4．自己的管理目标要明确：对于企业的目标，必须让员工有一个深刻的了解，因为是这些目标将不同的工作凝聚在一起，大家是为了一个共同的目标——公司的利益，而走到一起，同时，在制定这些目标和要求时，应征求下属人员的想法和意见。
面对高速增长急剧变化的市场，惟一的成功之道就是广揽人才，为他们指引一个大方向，然后就放手任由他们发挥。同时，所有的事情最终还是落到具体每个下属身上。其实引领是一个策略性的问题，目的是确保我们所做的事情能真正着眼于未来，向未来的方向前进，积极为公司制定长期的技术战略。当著名的美国在线时代华纳董事长在回答记者提问“你是怎样管理公司的”时，凯斯回答道：“我不是运营而是引领，这需要有长远眼光，也就是承前启后的构想，成功的关键是：设计5到10年的自己的未来，花很多时间去设想正在到来的世界将会怎样，而不是把时间浪费在今天、明天、这个季度或本年的工作计划上。”
第19节：选择助手，用人不疑
第二章 抓住选人用人的关键
大凡管理者选择助手，喜欢在“同乡”、“同学”、“同宗”、“同门”、“过去老同事”等“同”字辈选择，结果多半为“同”所害，不能不谨慎处理。选择助手知己不应拘泥于“同”字辈。如果非要有个“同”字，则应该以“同心”为首要条件。而“同心”则是在工作中自然培养的。
正确选择助手，做到用人不疑
领导者“开疆拓土”，不断壮大发展自己的事业。事业愈来愈大，不可能事必躬亲，当然也不应事必躬亲，他不可能样样亲自去管。管理者这时需要委托自己信得过的人来协助或代为自己去处理。然而，怎样的人才算是靠得住、信得过。
这里靠得住包含两个内容：一是他是否胜任，是否有能力承担这项任务，是否有能力代为管理者处理这样的事；二是这个人是否品德有保障，是否对管理者忠心耿耿，是否愿意为管理者出力、卖命，为管理者排忧解难。这里涉及到一个对人才选择的标准，到底是品德优先，还是能力优先。
当然，所有管理者都希望自己选择的人能够是德才兼备之人，毕竟谁都想“鱼和熊掌”都能要，但万一鱼和熊掌不能兼得时，管理者该如何做决断。
三国时，一代枭雄曹操首先提出了选才标准：惟才是举。曹操曾经多次下令，公开向全国求贤。他针对东汉选官的积弊，以无畏的胆略，把“德行”、“名节”、“门第”等迂腐无用的选才标准一扫而光，提出了唯才是举的选人标准，极具个性。
他要求各级官吏，要不拘微贱，不拘品行，勿废偏短，把那些具有真才实学的人统统推荐上来。
曹操实践了他对人才的重视和爱惜，把人无完人、慎无苛求的思想，把才重一技、用其所长的思想，把只用人才、不用庸才的思想推向顶峰。
应该说，曹操更注重“才”。而我们现在一般把人分为四等，依次为：有德有才、有德无才、无德有才、无德无才。这个却体现了中国传统的“德本才末”的观点。
换句话说：“可靠比有能力更要紧。”这两种观点侧重点截然不同，管理者一般更重视“德”，尤其是其选择心腹时，更加注意重视“德”，即看他是否忠诚，若是不忠，不管他有无能力，他也不能给你帮什么忙，甚至会帮倒忙。因此管理者应更注重“德”方面的因素。实际上，这与曹操的唯才是举并无多大矛盾，因为曹操对按他的标准看来，有严重“品质”问题的，比如坚决反对他的弥衡、孔融等人，他是决不姑息。
要培养得力助手，就必须坚守三大原则。大凡管理者选择助手，喜欢在“同乡”、“同学”、“同宗”、“同门”、“过去老同事”等“同”字辈选择，结果多半为“同”所害，不能不谨慎处理。选择心腹知己不应拘泥于“同”字辈。如果非要有个“同”字，则应该以“同心”为首要条件。而“同心”则是应在工作中自然培养的。而管理者培养助手必须坚守以下三个原则：
第一，坚决贯彻“所爱者，有罪必罚”。
管理者平日和亲信在一起，要把握自己的主张。在向他们解释自己的见解时，态度要诚恳，语气要婉转，要充分向他们说明、同他们讨论，使他们了解自己的意图。
管理者在与亲信相处中正告他们自己不会姑息纵容他们，表达自己信赏必罚的决心。可以向他们叙述“诸葛亮挥泪斩马谡”的故事：
马谡是孔明好友马良的弟弟，孔明派他守街亭，一再指示他要固守。年轻气盛的马谡则在山上设阵，企图击败魏军。结果，反遭魏军包围，以致街亭失守，牵动全局，使蜀军不得不退到汉中。孔明追究战败责任，把马谡依军法判处死罪。将领们纷纷求情，孔明固然于心不忍，却毅然决然挥泪斩马谡。
历史上为守法度“大义灭亲”的何止诸葛亮一个。连汉武帝也“大义杀婿”。女婿乃是自己的半个儿子，何况他又是汉武帝的亲外甥，但汉武帝聪明决断，善于用人，执法严厉，毫不容情，决不姑息骄纵肆横，以杀一儆百，使其他亲信不敢骄纵。管理者们也应该清楚即使是亲信，也要有罪必罚。一方面大家信服，一方面对亲信也是一种约束。据以自律，彼此都有好处。
第二，坚决“严守上下分寸”。
无论是对国家还是对一个企业来说，上下之间总有尊卑之分，有命令或服从的关系。管理者一定要和亲信间把握好这个界限，不可越此一步。
比如三国时，曹操以勇猛过人的典韦、许褚为贴身的保镖。有一次曹操酒醉卧床。许褚仗剑守卫门外，曹仁欲入，被许褚挡住。曹仁自恃曹氏宗族，大发脾气，许褚毫不相让，驳斥道：“将军虽亲，乃外藩镇守之官，许褚虽疏，现充内侍。主公醉卧营上，不敢放入。”
许褚说的没错，不管你是什么亲信，总有自己应该坚守的本分，有自己必须遵循的规矩，“不以规矩，不成方圆”。难怪曹操事后知道，大大赞扬了许褚一番。
管理者应该清楚，亲信倘若不能安守本分，就会滥用职权，以收揽民心，到了目无法纪的地步，再来挽救，往往已经太迟了。严守上下分寸，保留重大事项的最后裁决权，乃是维护亲信在既定范围内不失责亦不越轨的根本办法。
第三，以心换心，真诚相待。
管理者对亲信应该以诚相待，真心相通。管理者和亲信之间的关系应该是愿打愿挨，毫不勉强，正如俗话所说：姜太公钓鱼，愿者上钩，且“强拧出来的瓜不甜”。论语说：“君子和而不同。”管理者和亲信要“和”却未必皆“同”。“和”是指“真情”而“同”为“利害”。管理者若凡事以“情”出发，拿“真心”换亲信的“真心”，他们将会与管理者同心同德，不会心怀杂念，不做逾越本分的事情。总之管理者若能与其员工同甘共苦，则亲信自然也以“公天下”为重。
第20节：优点缺点分开看
优点缺点分开看
有前科的人总让他人不放心，担心他旧病复发，或者是怀疑他本性难改。
首先可以肯定的是，这类人既然有胆量作奸犯科，定然有勇气和特别之处。如能引导这种力量到正面上来，会造福不小。可行的办法是，先考察这类人本性如何，神正不正。神正，其人正，他犯错误可能是一时的失足和糊涂。这种人自然是可用的，而且应大胆、带鼓励性地用。他们知恩图报心切，滴水之恩，涌泉相报，能力会超常发挥，致命以效。
屡试不改的人，则应毫不犹豫地开掉，不要留隐患在身边，抱着侥幸的心理。有的人的确是不值得留在身边的。
在识人这一点上，水至清则无鱼，人至察则无徒。不能鼓励贪私利，但要约束到每一个人都两袖清风，是违背人本性而不现实的。睁一只眼闭一只眼，要分轻重缓急。正在用人之时，宜闭一只眼，但不能让人贪私利到乱自己阵脚的程度；江山已打平，为严肃纲纪，就要多睁睁眼睛，不要再纵容贪欲。提高他们的待遇是必要的，至少有了限制他们腐败的物质前提。
识人才既不能一俊遮百丑，也不能只见不足、不见长处。具体说来要注意两点。
一是不要以点代面。对人才要全面识别，最忌讳的就是以点代面。就是说，看人才要综合地、立体地看，不能一叶障目，不见泰山，只顾一点，忘记其余。瞎子摸象的寓言当引以为戒。
说到人才的“才”，使人想到《水浒传》中的梁山泊首领宋江。由于他在组织发挥、协调团结方面有才华，所以做了领袖。但他的智谋却不如军师吴用，勇敢不如武松，和张顺比水中功夫是缺点，不足就是不足。现代管理学认为，人的素质可以从五个方面来衡量，即德、识、才、学、体。但人的这五个方面的素质不可能平衡地发展，有其突出者，就必然有其欠缺者。因此，识别人才就应全面观察，综合衡量。
三国中的吕布武艺超群，但为人反复无常，贪恋钱财美色，有奶便是娘。他早年投奔丁原，丁原很器重他的武艺，却忽视了他的道德。结果，董卓用小恩小惠，赠马送金将吕布收买过去。吕布利欲熏心，反手杀害了丁原。同样，王允了解吕布贪恋美色，将貂蝉许配给他，用反间计挑拨吕布与董卓父子二人的关系。董卓犯了同丁原一样的错误，不识吕布的品德。结果，吕布在美色的逼诱下又亲手杀了器重他的干爹董卓。丁原与董卓在识人方面算是吃了大亏。
所以说，对人的评价要客观、公正、全面。人都有缺点，不可能十全十美，因此，在考察人时就要将其优点和缺点分开。尤其应当注意的是，不能由于有一些鸡毛蒜皮的毛病，就大惊小怪，全盘否定。西施不是没有可挑剔之处，但其美貌为主流，因而不失其为美人。
三国时的张飞其性格有快人快语、勇猛粗鲁的一面，但也有粗中有细的另一面。他曾几次突出奇谋，以巧制敌，诸葛亮对张飞的了解就很全面。在张飞攻打宕渠山时，魏国守将张坚守不出，张飞便每日饮酒，饮至大醉，坐于山前辱骂。刘备得知这个消息后大惊，而诸葛亮却会心地笑了。他还派魏延从成都押运好酒50瓮送给张飞。原来张飞饮酒是计，为的是引诱张下山。张到底上当，失去了宕渠山。倘若诸葛亮犯了以点代面的错误，岂不毁失、埋没了人才!
