企业如何制定有效的方案_曾 制定精准有效的政策

企业如何制定有效的方案

——以迪欧工资改革方案为例

1、标准要“以不变应万变”,对策要“应变应变”

我们欧博管理咨询公司PMC的核心是滚动排查,频繁响应,快速应对,即“以变应变”。有些人问:“我们不是常说“以不变应万变”吗?那么,‘以变应变’和‘以不变应万变’谁对谁错?”其实两者都可以对。

因为我们可以把“不变应万变”视作标准不变。在我们的管理活动当中,有一些标准必须是固定不变的。我之前提出要把标准绝对化,即在统一思想的过程中,为了遏制我们的起心动念,避免我们的思想发生混乱,我们就需要把标准进行绝对化,甚至把不合理的东西合理化,避免无谓的争论和时间浪费。

标准绝对化即在任何情况下,标准都保持不变、不动摇。但这个标准不变并非永远不变,而是在某一时间内不变。比如华为的CEO任正非在华为搞了一个基本法,就说至少五年不变。也就是说,我们把标准制定出来以后,必须让它在一定的时间内保持稳定性。

为了实现这一点,我们制定的标准就要相对简单。如果我们把标准制定得非常复杂,过分完善,它就会存在一个致命的弱点——难以执行。这就是我们很多企业的ISO难以落实的关键。因为ISO想要面面俱到,想把企业里面的所有动作都规范化,但对于我们很多管理水平低下的企业来说,这个标准、要求太高了,我们吃不消。

有些人说:“那为什么ISO在欧美的许多企业里面行得通呢?”因为欧美的经济发展时间远比我们早,在近一百、两百年的时间里面,它们的企业管理技术已经发展完善,很多东西都已经基本到位,所以现在人家很多企业都不提ISO了,为什么?因为它们已经做到了,就不需要这么多条条框框了。

因此,为了让我们的管理动作得以落实到位,我们欧博往往用简单的动作控制卡替代复杂的流程文件。我们的流程文件一般只是作为参考,真正要狠抓落实的是动作控制卡。为什么?因为动作控制卡已经把我们的重点动作抽取了出来,我们只要对它们的执行情况上反复检查、考核,促使这些重点动作落实到位,效果自然就会出现。

也就是说,我们不能把标准定得很复杂,也不能把标准搞得过分的完善,简单而利于执行的标准才是好的标准。这样,我们才能做到“以不变应万变”。

但是,标准不变,实际情况却在不断变化,比如企业里面的实际情况每天都在变,我们想让它不变是不可能的,所以,我们要有“以不变应万变”的标准,即我们要将标准和实际相结合,从而形成相应对策。反过来说,就是我们制定的对策要根据实际的情况,“以变应变”。

也就是说,标准不能变,但实际情况在变,我们制定的相应对策也要变。

因此,“以变应变”和“以不变应万变”二者都可以是对的。我们说“以不变应万变”是指我们以标准不变来应对实际的变化;我们说“以变应变”则是指我们必须根据实际情况来做出相应的调整,但调整的不是标准,而是我们的对策。因为如果我们的标准不断变化,今天是这个标准,明天是那个标准,大家就会无所适从,这样有标准也相当于没标准。

这也就是法律上所说的:“以事实为依据,以法律为准则。”不同的事实是千变万化的,但法律却是相对不变的。法官判案的时候就要参考两个方面,即要参考标准,又要参考实际。

2、方案的落实核心在于人的调动

工资是调动人的积极性的最有效方式。那么,我们以工资改革方案为例,谈谈如何制定方案才能真正去调动人。

很多企业都有一套或者几套工资改革方案。我们做工资改革方案的时候,必须考虑的一个问题就是,如何进行工资改革才能真正地调动人的积极性?有的企业搞了工资改革以后,不仅没能调动人的积极性,反而挫伤了人的积极性。甚至有的企业没搞工资改革方案还好,一搞反而引发员工大闹罢工,有的企业发工资的时候,就是员工闹罢工的时候。

那么,如何制定工资方案才能调动人的积极性?我认为以下几点是需要我们注意的:

第一,工资方案和人的调动都需要以“觉知”作为基础。因为我们所有的管理活动都应该建立在“觉知”的基础上,“觉知”就是把真相搞清楚。比如我们的员工各自干了什么,干了多少,干到什么程度,等等。不管是工资方案,还是PMC运作,都必须以“考核”作为基础,考核就是查清真相,所以考核就是一种觉知的方式。

其实很多企业的人力资源部门并不清楚各个部门、各个员工的具体工作情况,不知道张三究竟干了多少,李四又干了多少,各个部门提交上来的考核数据大都是不真实的,所以企业的工资方案就难以真正去调动人的积极性。

所以,我们要使工资方案起到调动人的作用,工资方案的制定就要公平。而公平的前提就是公开、透明。公开、透明即要知道每个人干了什么、干得怎么样,这是最基本的要求。

我们欧博到企业里面去做项目的时候,很多老板一看到我们就问:调动人的积极性的最有效方式是什么?我们说:搞工资改革。但根据企业现在的情况,不适宜马上搞。有些老板不信这个邪,非要马上搞,结果搞了以后又不肯按条款发钱给员工。为什么?

因为他认为通过搞工资改革来调动人,就好比北方的驴子拉着磨,如果我们在它前面够不着的地方吊一根胡萝卜,它就会不断地往前冲,想要够着来吃。现在磨没拉好,当然不能让胡萝卜被吃掉了。为什么说磨没拉好?就是因为老板不认可员工提交上来的业绩数据,他认为跟事实不符。

为什么说跟事实不符?因为他很清楚工厂究竟出了多少货,如果货没有比以前出得多,你们算出来的业绩却比以前好很多,要发的钱比以前多很多,他能认可吗?一般上都不可能。

因此,我们要搞工资改革,发挥其调动人的积极作用,首先就要建立一个明确的数据系统。工资改革的难点不在于设置一个合理的标准,而是建立一个准确的数据系统。这是工资改革的基础。

这就是为什么我们欧博到企业去做管理变革,却没有马上搞工资改革的原因。因为我们企业还没建立起一套完整的数据系统——无论是准确的财务数据系统,还是基本的生产运作系统,都是或者没有、或者残缺的。

所以,我们要先把准确的PMC系统建立起来,才能去搞工资改革。为什么建立PMC系统,是工资改革的前提条件?因为建立了PMC系统,就建立了一套从采购到仓库到车间的基本的表单系统。如果没有这些基本的表单系统,我们的数据从哪里来?

数据就来源于表单,来源于流程。比如ERP里面就有这么一句话:“信息化来源于数据化,数据化来源里表单化,表单化来源于流程化。”这里的流程主要是指PMC的相关运作流程、生产计划流程、采购作业流程,等等。所以,如果一个企业连PMC系统都不能正常运作,各个部门都不能正确填写相关表单、数据,就想通过搞工资改革去调动人的积极性,这注定是要失败的。

因此,我们欧博提出,要搞绩效考核、搞工资改革,首先要把PMC运作流程搞好。所以,如果企业要求我们搞工资改革,我们往往会把它放到项目运作的中后期,而不会放到项目的前期。

比如我们做过的项目——迪欧的项目《木工车间工资日清日结改革方式》案例就是这样。我们在项目前期并没有抓工资改革,而是先把PMC运作起来,把相关的表单建立起来、推行开来,因为表单的效用有赖于PMC的运作状况。

也就是说,很多管理活动其实是环环相扣的,要想通过工资改革来调动人的积极性,并非人力资源部门搞出一个看似很完美的方案就能实现的。在工厂里面,人力资源部门的运作其实跟生产部门的PMC运作是密切相关的,如果人力资源经理对PMC运作一点也不了解,是很难做好人力咨源的开发工作的。

所以,我们要想通过搞工资改革来调动人的积极性,就必须通过建立PMC系统来建立一个准确的数据系统。这里的数据系统就是表单系统。这些表单与表单之间必须环环相扣,从而形成一个表单流。而要让这些表单环环相扣,从而形成表单流,归根结底要靠PMC的有效运作。没有PMC的有效运作,表单流和数据流就形成不起来,流动不起来。

第二,有了明确的数据系统以后,要使这个数据系统真正发挥作用,关键还要对员工填表和传递表单进行严格稽核。即要严格检查员工对表单的使用、填写、传递和统计,杜绝假数据的出现。

我们需要花费很大功夫在这个上面,如果这个工作没做到位,就不能真正对各个员工的工作绩效进行考核。所以,调动人的积极性不是一个工资改革方案就能真正解决的。我们制定任何一个方案的时候,都必须考虑到一个问题:我们的人肯不肯这样做?如果不肯这样做,我们有什么对策?

如果我们只是把方案搞出来,不管别人愿不愿意这样做,若别人不肯这样做,我们也没有应对方法,那么,我们制定出来的这个方案就是没有用的纸上谈兵。

所以,我们制定任何方案时都要考虑到人的问题。

有些管理人员说:“这是企业执行力的问题,与我无关,我只管做方案,不管执行落实。”对此,我们欧博的陈经理有句话讲得很好:“我们要成为问题的终结者。”也就是说,问题到了我们手上就要得以解决、终止。如果你认为自己只是设计方案的,别人肯不肯照着做不是你的问题,那你就不是问题的终结者,只是问题的传递者。如果你把问题传递给了别人,那么,对于别人来说,你就是问题的制造者。

很多企业就是这样,人人都是问题的制造者,因为他们没有自己解决问题的习惯,总是把问题抛出去,像搞问题的接力赛一样。所以,我们做管理变革就是要让我们企业的管理者、基层员工勇于去承担责任,成为问题的终结者。

企业如何制定有效的方案_曾 制定精准有效的政策

因此,我们必须在相关表单的填写、使用、传递的检查上面狠下功夫,才能确保考核真正发挥作用。

第三,像打太极拳一样,我们做考核也要注意其及时性。什么及时性?有了结果就立刻进行考核,不能拖拉。

为什么?这关系到人受到刺激后的状态问题。比如,经常打牌的人都知道,有赌注的打牌会更刺激,甭管赌注是大是小,都能让人的状态更亢奋,但如果一盘牌打下来,输了的不肯马上掏钱,然后你欠我的,我欠着他的,大家彼此欠着欠着,数目混乱起来,那这牌还打得精彩,打得火热吗?我不确定,但我知道,如果输了就马上掏钱的,我们很多男同胞能玩个通宵。这就是状态。

也就是说,一旦员工的工作出了结果,我们马上进行考核,就是马上对他给予刺激,让他马上产生兴奋,这个刺激的量可以不大,比如奖励五元、十元,但频率一定要高。因为我发现我们打牌的男同胞有一个特点,即打1000元一盘他是这么打;打10块钱一盘他也打得这么认真,可见一盘牌输赢10元还是1000元,他的状态并没有多大差别。所以我们要知道,只要频繁地刺激,效果都会很好。

第四,考核要有广泛性,让更多的人参与进来,不能偷偷摸摸地搞。

这个广泛性就是公开、透明。比如我们迪欧项目的工资改革方案之所有那么见效,就是一旦员工取得了成绩,我们就马上公布,让所有人都知道,如今天张三的生产效率最高,我们奖励他10块钱,就要让整个车间甚至整个厂的人都知道。

也就是说,我们搞工资改革就一定要树好榜样。让大家知道谁得到了多少奖金,谁的工资又增加了,等等,以此激发大家的斗志。这就像中国福利彩票一样,虽然我们从来没见过中了500万的幸运儿,但是报纸上天天都在鼓吹,很多人也很踊跃去买。所以,广泛宣传是非常重要的,就算只是一点点成绩,我们也要积极宣传,积极树立榜样,发挥榜样的模范效应。

第五,我们的方案必须要有阶段性的调整,切记不要一步到位。

其实我们很多企业在这上面都存在方案迟迟不能出台,或者出台后执行不下去的问题。为什么?因为他们在制定方案的时候往往都想一步到位,而一旦想一步到位,就牵涉出很多问题,这些问题又缠绕在一起,没法很快制定对策,方案就迟迟不能推出;就算推了出来,又会因为涉及范围太广,问题太多,很难执行落实。

所以,我们在帮企业制定这些考核方案、工资方案的时候,往往都有几个阶段性的方案,并且要事先跟员工作出相关说明,征求大家的 意见,获得他们的认同与配合,我们的方案才能顺利落实下去。有的方案我们还要试运行一段时间,看看会遇到什么问题,然后马上作出调整。比如迪欧项目的工资改革方案前后就有过几次大修改,所以它后面取得了很明显的效果。

第六,方案的制定要尽量科学。方案要科学,就不是老板脑袋一热,想着“自己只要舍得钱,重赏之下必有勇夫,只要你给我拼命向前冲,我就给你多少钱”就可以了。

那什么方案才是科学的?例如我们迪欧项目在制定工资改革方案之前,就对员工做了一系列的基本测试,如对工作难度系数的确定,就经过了反反复复的测试。这个方案是以这些测试为基础的,里面还包含了很多IE工程的东西,而IE工程就侧重于通过动作研究和动作分析,确定难度系数,从而对方案进行科学设计。

综上所述,归根结底我们要明白,如何调动人应该成为我们所有管理人员的工作重点。

  

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