爱华网目前商业地产领域，开发商和策划商基本上还停留在销售时代，其营销流程是：先找一个经营定位，再大肆炒作，然后强力销售。尽管目前开发商和策划商意识到招商的重要性，但还是停留在表面需求上，忽视商业基本规律。如某商场引进电器主力店，再销售电器辅营区，却不知电器主力店的辅营区很难定位，也很难经营下去；再如某零售中心引进家具主力店，却不知家具属于大宗采购型消费，人流很难与超市百货互补。
销售商业地产必须进入专业化运作体系，把握五个重要环节。
一、商业地产定位，必须同时满足“销售”与“经营”两个条件。商业地产作为不动产长期持有经营时，其经营定位是比较单纯的，商业地产一旦要分割销售，就必须在满足经营条件的同时，还要满足销售条件，这就是商业地产以销售为前提的特殊性。
商业地产营销的根本：以销售为目的，以经营为导向。其实，商铺销售的风险性，正在于商铺经营与销售的冲突性，不同的商业业态，涉及到铺位面积、装修标准、统一收银还是独立收银等各种要求，而商铺销售，大多要求面积较小、独立收银，一个成功的商铺定位，正是在这种冲突中找到契合点。
二、商业规划，调动策划者、设计者、经营者全体参与。住宅开发经过多年的发展，行业已经十分成熟，比如在建筑规划设计方面，无论是设计院、开发商、代理商，基本都难免独自为住宅的建筑规划设计，提供完善的方案，发展商内部的工程部、代理公司内部的概念设计部等等，都具备了一定的建筑规划设计能力。相比住宅市场，商业地产作为新兴的开发领域，既无经验可循，也缺少完整的规划设计体系，给出商业地产的规划设计造成了一定的障碍。比如目前众多的住宅、商场综合楼，发展商在规划设计阶段往往与以住宅代理为主的中介合作，规划设计上以塔楼住宅为先导，在扇形设计、环境布置上花足了功夫，但是在商业地产领域，发展商、设计院、以住宅代理为核心业务的中介公司，三者均不精通商业地产，甚至缺乏起码的了解，结果，发展商在塔楼住宅上一般都有超水平发挥，但在商业裙楼上却交了学费。在商业较为发达的城市，一个牌初级阶段的商业地产开发，必然会与商业水平形成较大的反差，而连锁中的超市百货业等只能被动地选择卖场，面对规划设计先天缺陷的商场，商家每每只能削足适必履。
商业规划必须调动策划者、设计者、经营者全体参与。开发商业就必须了解商业，一个商业地产的开发者，必须由一个“门外汉”变马“商业能”，通过与商业策划者、设计得、经营者的广泛接触，了解商业地产开发基本规律，然后南充分群体参与通过策划公司介入深入解读市场，提前与拟引进的大商家进行意向性接洽，让设计者按业态量向定做，达到商业设计与业态需要的高度吻合，这才是一条商业地产规划设计的“捷径”。
商业地产，规划决定成败，一个规划不当的商业项目，其结果只能是市场的弃儿，商场每建高一层，风险就会增大一成，发展商是最后的买单者；只有以策划定位为先导，真好规划设计每一步，并充分把握商业地产运营的每一个环节，才能成成竹在胸，才能有效降低商业地产开发的风险。
三、商业招商，必须严把招商质量关。招商工作是一人承上启下的环节，此环节招商的质量怀后期经营理息息相关。商业地产项目的前期招商，一定要立足长期的经营管理，要摒弃急功近利的思想，要在“放水养鱼”的同时把好招商质量关。
四、商铺销售，必须关注销售模式以后续经营的掌控。只售不租的商铺销售模式，必然导致商场产权分离，业主自行招租各自为政，因此，商业地产的销售，必须通过有效的销售模式，来掌控商场销售之后的有序经营。目前有效的销售模式有两种，一种是短期委托经营，一种是带租约转让，这两种销售模式有利于对商铺整体业态控制，也有得统一经营定位。
五、商业经营管理，建立团队前期介入。商业经营管理是一件专业性要求较高、工作繁琐的工作，它的工作过程涵盖了开发、定位、招商、经营、推广多个阶段性工作，这就要求发展商必须建立经营管理团队，从项目开始动作之初就深入市场和项目。
市场消费需求的巨变直接导致了零售业交易方式的变化，随着生活水平的提高和生活观念的变化，消费者开始注重包括产品因素在内的“整体服务质量”，与此相应，他们越来越以一种“机会成本”的意识对购物活动做出价值判断，他们希望在单位时间内能尽可能多的行使商品选择权、自主决策权，在这里，顾客对商品价值的评价日益转化成为一种对“时间价值”甚至“生命价值”的考虑了。为了顺应这种消费潮流，自然而然产生了网上购物这种交易方式，中国迅速掀起了一股电子商务热潮，但是电子商务的发展要受到诸如人口素质、基础设施、传统消费观念、网络支付机制等多方面的制约，难以在我国这样的发展中国家达到普及水平。然而我们说，即使以上制约电子商务的瓶颈问题得到了解决，网上交易仍然无法代替其他诸多零售业态，因为判断一种现代商业业态在某个国家或地区是否有发展前途，关键是看其是否适应了当地消费者的生活方式与购物方式。现在很多情况下，人们并不是为了购物而购物，他们渴望与人交流、受人尊敬，甚至希望以某种独特的方式参与到商品的销售、服务乃至设计、生产的全过程（或其中的某个环节）之中，从而在获得商品使用价值的同时，得到一种颇具意味的体验。
网上交易很显然无法满足人们的这种需求，而商业街则不同，当你携同你的家人、朋友到商业街去逛一逛时，你不仅仅可以满足自己的多方面购物需求，还可以亲自体验商品，与商品真正切切的接触；与认识的或不认识的人相互交流；感受商业街那浓浓的商业气氛。另外商业街适应了现代家庭“一站购齐”（one stopping）的消费心理，又因汇集了众多层次的专卖店与各种服务项目，而有比较灵活的市场反应能力，可以提供全面服务，满足了人们多样化的生活需求，成为消费者购物、娱乐一体化的场所，符合我国未来的消费发展趋势。因此我们只能把网上购物作为一种交易方式，即一种销售渠道，而不能成其为一种零售业态，更不可能成为人们日常的一种生活方式，即使在网络充斥着整个社会的e时代，商业街的魅力依然难挡。
商业地产中主力店的招商
主力店的选择本身就是项目定位的直接表现，不同的主力店代表着完全不同的项目定位。
一、主力店招商是一场博弈吗？或者主力店本身和商业项目产权方（开发商）是一种什么关系？
主力店和开发商的应该是一种双赢的合作关系。
当然双方也存在着矛盾的利益，但是这些应该不能上升为双方的合作的主流。利益过多倾向于主力店，项目的其他部分不能受益于主力店，主力店的作用就丧失了，项目失败的风险会大大提高，并且最终可能殃及主力店自身。利益过多倾向于开发商，对主力店的经营过份不利，最终主力店的经营困难等问题导致的最直接的受害者就是整体项目自身。
因此，双方合作时，为自己的利益争取时，应该适可而止，有个长远的大局的观念，也才较容易取得项目的整体成功而双赢。
鉴于主力店对项目整体的重要性，为了提高项目的成功率，以及其他目的，有些项目开发商选择主力店直接自营，这是一把双刃剑，需要量力而行。如果成功，可以获取更多环节的利润，如果自身不具备主力店的经营能力，这样只会加大项目失败的风险。像上海龙之梦购物中心，曾经走过这样的弯路。
二、选择主力店时，哪些因素是开发商要考虑的。
项目的整体定位：选择主力店不是选择主力店的名气和规模，因此不是世界500强就一定好，也不是规模越大的主力店就越好，选择主力店首先应该划定一个范围，这个范围就是主力店的定位要和自身项目的定位完全吻合。否则就不要考虑了，除非决定改变项目定位。
租金水平或者方式：主力店和开发商合作的方式是多种多样的，可以固定租金、联营、或者租金+联营，甚至更复杂的方式，不同的方式使开发商承担了不同的经营风险，当然也可能分享过多的经营利润。此外，也有一些特殊的合作方式，比如直接免租金，不承担任何成本，这其实是一种病态的合作方式，不予考虑。但是总而言之，在租金水平上，要对主力店有所照顾，以让其稳定经营为首。
楼层安排：如果说在租金问题上可以对主力店有所照顾，在楼层安排上，就不能轻易退让了。相同的主力店，不同的楼层，可能出现完全不同的结果（人气、以及项目整体收益的差别）。楼层的安排一定要按照已规划好的业态方案执行，否则就要全盘重新考虑，推倒再来。
不同的楼层涉及到两个问题：一个是主力店对整体项目的带动作用。一个是项目其他部分的收益水平。
出入口的设置：即使主力店放在同一个楼层，不同的出入口位置也可能产生完全不同的结果。这个问题和楼层问题类似，可以综合考虑。
面积大小：主力店面积并不是越大越好，也不是越小越好，要因地制宜的考虑。这个问题和主力店的楼层安排，出入口的设置是同一类型的问题，开发商必须早作规划，而不能轻易改变，必要时以租金的退让换取这三个方面的坚持。
其他部分是租是售：其他部分是租是售，这个问题直接导致了开发商对以上5个方面所采取的不同态度。对于出售产权的开发商，以上的5个方面意义就不大了。对于只租不售的开发商，其他部分的安排（另外的主力店、次主力店、一般店铺的安排、租金和收益测算等都需要同时做好计划，然后有序招商）
其他服务（如外立面广告），开发商可能给予主力店租金优惠之外的一些其他优惠，比如外立面的墙体广告等，这些都是可以考虑的，根据双方的合作细谈。
主力店招商时间点：主力店招商的时间点很重要，也很巧妙。接触主力店之前可以事先做好项目的定位和业态方案，也可以边试探接触边形成和完善这些方案，但是这些方案一旦形成，便不要轻易根据主力店的要求而更改了，当然，也有例外情况，不一概论。此外，建筑方案和现场施工之前，则最好与主力店签订正式的入驻合同，对其约束。如果只是意向书等，则在建筑方案中要考虑物业专用性和通用性的平衡，降低该主力店不能入驻时的风险。
如果物业已经建成，不符合主力店要求，修改成本承担的问题：可以说，这些成本应该是开发商承担的，其实这些开发商应该庆幸，只是修改，而不是炸掉重来了。
