爱华网创业想找技术合伙人，要做到这三点！ 创业技术合伙人
来源：虎嗅网发表时间：2013-12-04
周五下午，当我在必帮咖啡工作的时候，来了两位朋友，他们跑到其中的一个会议室热烈讨论着什么。在他们出来经过我们的时候，无意中看到了背后的缘创派（ycpai.com）的海报，于是很惊讶说：“我们就是在缘创派上认识的，现在准备合伙创业。”能够遇到缘创派的用户，当然不容错过。于是请他们坐下聊，既然他们成功的找到了合伙人，肯定有很多经验可以分享。
这两位非常有代表性，一位从事技术十多年；一位不懂技术，但曾多次创业，折腾过各种项目，如视频、天猫店。
我问他们：“你们为什么会合作？”
其中一个人说：“能坐下来安静的沟通是最重要的。要能够正常的沟通，没有这样的基础，什么样的人都不要合作！”
“什么叫正常的沟通呢？”
“正常的沟通就是顺畅的沟通，双方都感觉舒服，愿意和对方聊。不要上来就谈事。我见过很多创业者，上来就谈他的项目，要给我看商业计划书。这种沟通方式就会给对方很强的压迫感，双方还没有建立基本的了解，直接跳转到具体的事情上，这种很难。其次，还是要找相对同档次的人。我遇到过有刚毕业的学生，上来就介绍他的项目，说是做路边的o2o的淘宝店。从来没有过工作经历的他，来找我已经工作了十几年的，这很难有合作的可能。因为双方没有共同沟通的基础，他说的我不理解，我说的他不理解。”
那怎么更好的找技术合伙人呢？昵称叫老猫的这位合伙人认为，要给予技术合伙人三个层面的东西：
一、保障：这部分的理由内容请参看《为什么很多技术合伙人参与创业时会先谈钱？》，愿不愿意给技术合伙人相应的保障，这个是很关键的因素。所以，那些希望忽悠别人给自己免费干活的创始人肯定是不靠谱的。
二、尊重：其实尊重某种意义上就是平等，这种平等是让每个合伙人要能够感受到。合伙人并不是要求绝对的平等，但从做事上需要相互的尊重。老猫认为，大部分技术人员的智商可能很高，但情商不高。正因为如此，就更加需要创始人抱着一个尊重的态度来对待技术合伙人。创始人的情商必须要足够高，这样才能包容对方，满足技术人员的自尊心。
曾经有位在互联网圈混了多年的朋友，想做个网站，找到技术之后，直接要对方的简历，或者告诉对方，你做哪些哪些事情，我给你多少多少股份。在听他讲述这个故事的时候，言语中根本没有尊重技术人员的意味，给人的感觉就是：你就是干活的，做成了有你好处。对于这样的创始人，很难得到技术合伙人的认同。
老猫分享了一个他认识的技术人员的故事：这个人原来在爱奇艺工作，后来来了一帮谷歌的技术牛人，对方指着代码对原来的程序员说：“你们做的就是狗屎！”第二天，这帮人就辞职了，因为程序员很在意自尊。
三、方向：真诚的沟通接地气的方向，而不是画大饼。
技术人员因为不擅长商业思维，所以需要讲述创业的方向和价值。但是这个价值并不是诸如“再造一个淘宝，未来到几十亿的收入”这样的大饼。但经常有一些人，认为这些可以吸引技术合伙人，镇住他们。其实，技术合伙人的思维根本不会被这些所打动。因为他们是逻辑性思维，要的是可实施性的方案。技术合伙人往往听到一个方案的时候，第一反应是如何实现。你的饼画的越大，他越会感觉你不接地气。而那些讲述具体实施步骤的创始人，才能和他们的逻辑对接上。
有位技术合伙人曾跟我说：“我遇到过做网络金融的，上来就跟我谈，我们一年后就能达到几十亿，给人感觉就像个骗子！”
既然是合伙创业，技术合伙人也需要相应的心理准备和预期。
一、要有共同的目标。既然是合伙人，就必然是基于认可的共同目标。如果对方是为了做事，而自己只是为了拿钱，那就不是合伙的心态。从感觉上，需要技术合伙人有一起战斗，战友的感觉。需要在理解业务的基础上，能够从技术角度出发，对整个创业项目做出全方面的参与。
二、要能够积极的沟通。技术人员参与创业，在合作中要积极的反馈。不能像在公司工作一样，只单方向接收信息。没有反馈，就会变成一个执行者。在创业中，如果只有单向逻辑，是很要命的，因为会造成时间浪费，而时间是创业中最大的成本。
要想做技术合伙人，也不能刻板。因为，创业项目最后是可能做大的，而技术合伙人要承担管理研发团队的工作，太刻板的话就很难管理。
三、要承认自己在商业上的欠缺，才能有找合伙人的心态。
我问那位朋友有十多年的经验，为什么不自主创业。他说：“我曾经两次创业，一次参与，一次主导，都失败了。我认识到自己技术还行，但市场，营销推广，商业方向的确不是我的擅长，我希望能够这方面经历和能力的互补的人。”同时，还要有一定的商业思维，否则很难匹配未来的产品和商业需求。当一个Leader内心是反抗的时候，嘴上虽然不说，但肯定会很影响进度。
最后我想说，任何一位朋友，如果你厌烦办公室政治，要不然就是接受它；要不然就找其它的机会，或者一个合适的合伙人一起创业。
三、组建员工生产力改善团队
在人才管理绩效的评估指标中，公司员工的生产力年度改进率是最复杂、最重要的一个。员工生产力只不过是一种投资回报率的计算方式，即将员工的产出( 总营收或员工生产的产品和服务的总价值) 与员工的成本( 劳动力和人才管理的总成本) 进行比较。
许多企业的人才管理部门会评估员工的敬业度，但不会评估员工的实际生产力，而会主动采取措施来直接提高员工生产力的更少。要提高员工的生产力，就需要人才管理部门找出员工在哪些领域生产力较高，哪些领域生产力较低，有哪些障碍限制了他们生产力的提高，然后主动为之提供咨询意见、最佳实践以及已经证实能增加员工个人和团队生产力的工具。除了员工生产力外，企业还应当考虑其他能评估员工工作效果的指标，包括创新力、客户服务和产品质量。
四、制定流程以发现和纠正糟糕的管理者
除了要奖励在人才管理方面有杰出成绩的经理人外，大多数组织还需更进一步找出在这方面表现糟糕的经理人，并纠正其做法。这是由于组织中存在太多糟糕的经理人( 研究发现其中有40% 的经理人得到的评价很糟糕)，而且
这些糟糕的经理人会给重要员工的挽留和雇主的品牌形象带来巨大的负面影响。
不过，只有极少数组织设有正式项目，以持续找出在人才管理方面能力较弱的经理人。企业需要采取的战略举措包括：开展调查，制定指标以找出能力较弱者，并为全能型管理者提供经过验证的工具和方法，从而改进经理人个人所采取的人才管理举措及其结果。
五、将人才管理的指标转换成对企业利润的影响
遗憾的是，大多数传统的人才管理指标都未能打动企业高管，因为它们不是用商业语言—金额—表达出来的。举例来说，员工离职率达到12%，员工参与度只有54%，或填补职位空缺通常需要87 天这样的事实通常都无法打动高管们，因为这些人才管理指标没有体现出对企业营收具体有何影响。相对地，如果说“好员工的离职是令人
遗憾的，他们的离职率每上升一个百分点即产生720万美元的成本”，高管们就会立刻有所触动。
与CFO 合作，就企业利润所受的影响计 算出可靠的结果，同时要正视以下事实，即其他公司已通过以下措施发现了数百万美元的商机：快速填补创收岗位的空缺，留住绩效最高的员工，提高重要职位的招聘质量，促进人才管理最佳实践的分享和实现人才在内部的快速流动。
六、制定计划以应对始终处于不确定状态中的世界
大多数企业领导者都已接受以下事实，即商业环境将持续动荡，这一状况至少会持续十年之久。这种“ VUCA”(VUCA是“反复、无常、复杂、模糊”的英文首字母缩写—作者注)的环境要求公司的每个职能部门都能够快速、灵活地对变化作出响应。
遗憾的是，负责人才管理的领导者极少接受市场环境反复无常这一事实。但最终，所有的领导者都会被迫对每项人才管理项目进行结构性的调整，从而让它们能够快速为公司的某些业务领域增加人手，同时进行人力成本和其
他各项支出的削减。每个人才管理项目都必须能够实现规模的快速扩大和缩小，进度亦需收放自如，且能不断对人才资源进行重新部署，以将之投入到投资回报率更高的领域。由于市场环境以令人眩目的速度发生着变化，每个人才管理项目都必须不断推陈出新，以超越对手。
七、评估削减人才管理成本后所带来的意外影响
大多数企业领导者都很擅长发现和评估过度削减成本后所带来的意外影响。举例来说，如果你为了节约成本而降低了所售鞋子的材料品质，你也许很快就会发现退货率因此升高，销售量下降，节约下来的成本被一一抵消了。
遗憾的是，人才管理部门常常被迫削减成本，但部门员工中似乎没人了解如何成功地向CFO 展示，如若削减培训、招聘和保留人员的资金，削减领导力开发项目，企业将损失多少真金白银。比如，减少安全培训预
算可能会在短期内令企业节约一些开支，但培训水平的下降最终会导致事故发生率上升、保费增加以及员工离职率升高。
人才管理领导者必须与财务和成本核算人员合作，以制定流程，预测如果企业减少投入在重要的人才管理举措上的资源，未来将承受多少经济损失。可能出现的意外损失包括客户服务内容减少、出错率升高、创新减少、销售。
八、采用预测性指标，弃用历史性指标
几乎所有人都赞同以下这点：企业在评估人才管理工作绩效方面所用的指标并不令人满意。如果你花时间研究公司其他领域的最佳实践，你会发现最有效的指标不是历史性的（上年数据），而是预测性的(下一年可能发生)。
不幸的是，所有企业的人才指标100%都是历史性的。预测性指标或分析性内容不是告诉你去年的情况，而是“预先”提醒你即将出现的人才机遇和潜在的问题。其实，历史性指标的固有劣势一直都存在，但在一个快速变化的世界里，这一劣势使得历史性指标起到了误导和破坏性的作用。企业要采取的关键行动步骤是，与公司的统计学家或数学天才合作，开发流程以发现预兆，并使用可能性分析，让经理人和人事主管能够提前了解需要进行什么准备。
九、进行人才竞争对手分析
在公司的产品开发和营销等领域，企业会不断监控其竞争对手，好让“我们公司”能够对其行动作出反应，“我们开发的所有内容”都以竞争对手会尝试快速复制为前提。
遗憾的是，尽管围绕吸引和保留重要人才的战斗是在存在人才竞争关系的公司之间展开，多数负责人员招聘和保留职能的部门还是将精力主要放在了公司内部。人才管理部门很少会持续进行竞争对手分析，以确保“我们公司”的每个重要人才管理流程在功能和结果上都比“其他公司的”优秀。招聘部门很少详细描绘竞争对手公司的人才，人员保留部门的人几乎从不会去研究竞争对手会试图在何时以何种方式从自己公司挖走何种人才。借助有效的竞争对手分析，公司便能在竞争对手陷入困境或停止招聘时加大招聘力度，在对手大张旗鼓地招聘时正视人员保留的问题加剧的现实。
十、使用CRM 模型来提高员工个人的积极性，并加强管理。
数十年以来，客户服务管理专家已经懂得了将每个客户当做一个独立的人来了解的重要性。了解的内容包括客户的喜好以及让客户慷慨解囊的最有效方式。
遗憾的是，对于每个员工来说，并不存在类似的CRM 类型文件。举例来说，在新经理人走马上任之时，公司就应为之准备好相关文件，上面简要概括每位员工的关键激励因素、会令之丧失工作积极性的因素( 包括他们上次离职的原因) 以及管理该员工的最有效手段。当有新人到岗时，公司同样要为其经理人准备这样一份资料。这一信息不仅有助于提高员工的绩效和创新能力，还能促进员工流失率的下降。
尽管有些职能部门确实会收集员工敬业度和满意度数据，但这一信息无法直接与员工个人挂钩。关于员工激励因素以及“管理我的最佳方法”的信息可在入职培训、绩效评估或调职/ 晋升过程中收集。人才管理部门也可为各经理人分别提供一个工具包，在其中包含基于员工特点的各种激励和管理方法。
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