市场营销策略案例分析 营销案例策略分析范例

如果没有案例分析,企业就不能准确的把握市场状况,及顾客状况,对产品也不能够得到充分的认识。那么下面是小编整理的营销案例策略分析范例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。

营销案例策略分析范例一:

“水槽教父”徐剑光:“智能化”重新定义水槽

在现代家居设计中,厨房无疑是一个迅速蹿红的宠儿。这一点,从装修业内流传的“穷比厅堂,富比厨房”中就可见一斑。

这一切,都源于厨房被重新定义,它不再仅仅只是做饭的地方,而是一个综合空间:有时是品尝美酒佳肴的餐厅,时而又化身“烹饪实验室”,甚至还会成为主人与亲朋邻里社交的场所。所以有越来越多的人,在装修时选择将一体化设计的漂亮厨房完全开放出来。

需求的变化,厨房的升级,自然给与厨房相关的家居配套产品带来了巨大的机会。

拍桌拍出个水槽产业

上世纪九十年代初,徐剑光创办欧琳集团,是中国最早一批做整体厨房,品牌橱柜的人。“那时候动不动就要上飞机”,徐剑光回忆,当时国内设备、人才、材料、辅料、产品一概没有,为了引进这个代表欧洲先进生活理念的产品,他们数不清飞了多少次。

最初,徐剑光的想法是代理成熟的欧洲品牌,把产品引进国内市场。然而在与欧洲厂商谈判的过程中,遇到了意想不到的问题。“一个家用高档不锈钢水槽,卖六千、八千,甚至一万多。我们跑遍了欧洲,也去了香港,价格怎么都降不下来。”按照徐剑光的测算,当时整套橱柜的售价也就定到两万。一个水槽就占了大半。还怎么卖?

几轮无功而返之后,徐剑光气得拍桌子,“水槽又不是航空母舰,这逼得只能自己生产了,明年这个时候,我们自己肯定把它做出来!”就从他这一拍桌开始,中国自己的水槽产业,诞生了。

这段故事现在听起来传奇有趣,当年作为行业“开荒牛”,徐剑光和他的团队,可没少流血流汗。在外行眼中,不锈钢水槽不过就是一块钢板,实际上,要做到在厨房环境下耐用抗菌,对冷轧、钣金工艺的要求都相当高。而这种特殊钢材,过去一直是德国和意大利的天下,徐剑光要求他的团队“跟德国学技术,学设计”。决定自己生产的同时,他们从德国分批引进专家,在海外寻找设备,定制模具,甚至还请来了奔驰公司的专家。“那时候真是没日没夜的要在工厂守着”,果然只花了一年多时间,徐剑光和他的团队做出了中国自己的水槽。甚至“水槽”这个品类名,也是由他们开启的,结束了过去市场上水盆、水斗、锌盆等五花八门的叫法。

考虑到整体厨房的定制化特点,服务流程长,不利于复制推广和品牌的打造;徐剑光决定,先用标准化的高档水槽产品打开全国市场,树立起欧琳品牌高端厨房的形象。为此,欧琳成为第一个在央视做广告的水槽品牌,当年其主打的无声水槽抓住“无声”这个有力的差异点,迅速打响知名度。

凭借过硬的产品和超高的性价比(定价比国际品牌便宜60%-70%),欧琳水槽问世一年时间,经销商和市场就出现爆发性增长,一举奠定了其水槽行业老大的地位。当前在中国市场,欧琳绝对是高端品牌中无可争议的第一。

“目前整个水槽市场的规模大概75-100亿。在国际市场上,欧琳的份额也在稳步增长,尤其是08年金融危机后,欧洲消费者更为重视产品的性价比,给我们很大的机会。无论是产品质量、款式还是功能,我们都做到了与欧洲同步。比如在丹麦市场,我们现在的占有率已经接近20%。”徐剑光告诉《销售与市场》记者。

水槽也能智能化?

二十年来,欧琳之所以能牢牢占据中国高端水槽第一品牌的市场地位,靠的不是资历,而是持续的创新:从最早仅作为整体厨房配套产品,到不断根据用户需求开发细分出的功能产品(无声技术,抗菌技术,双层过滤落水技术等);同时制造工艺也在不断精进,不仅在国内持续领先,成为国家《家用不锈钢水槽》行业标准主起草单位,在国际同行中也受到高度认可,尤其是其独有的“R10”小圆角技术,已经达到国际领先水平。

正如徐剑光所说,欧琳一路以来秉承的发展逻辑是“最早解决从‘没有’到‘有’的问题,后来思考如何增加产品附加值,现在我们更多的在考虑能为消费者提供什么服务”。在这个过程中,欧琳大大小小发起了行业内十几次革命——身为老大,这是应该承担的使命和职责,不仅通过革自己命的方式给企业注入新的成长动力,也推动中国整个水槽行业向前发展。

2015年,欧琳再一次以“健康水槽”、“水槽电器化”引领行业发展新方向,这一全新理念的产品,也标志着水槽正式进入健康、智能化时代。

如今好像什么产品都能说健康,但如果无法真正融入消费者密切关注的健康生活方式,只能沦为一个空口号。水槽这种低关注度产品,与健康的联系点又在哪呢?

“人体70%以上是水,我们每天摄入的水分更多的来自厨房。对自来水质量的担忧,是现在消费者巨大的痛点。有实验表明,坚持用洁净的过滤水烧汤煮饭,几年下来,人体内的微量元素都会发生改变。”徐剑光说,“厨房,是健康的源头。而水槽,是厨房用水安全的守护神。”

在此前对市场的调研中,欧琳发现,越来越多的城市家庭开始使用净水器、净水壶等净水设备。然而,在厨房用水场景下,净水壶不能满足厨房大量的用水需求;管道净水器目前分台上式和台下式,台上机虽然操作较为方便但占地又沾油,台下机需要经常弯腰检查工作状态与滤芯寿命,都不能完美解决问题。尤其当前人们对整体厨房美观度要求极高,厨房净水需求与美观设计需求严重矛盾。

为此,欧琳迅速针对市场需求,研发推出全球首款净水水槽,将水槽与净水完美结合,台下隐藏安装,台上“科技智能”操作界面,净水情况一目了然,安全方便又保持美感,全面提升用户体验。

高端水槽,一直以来给人们的印象都是艺术品般的精工设计;净水设备,则通常给人以未来科技感;欧琳以水槽集成净水的重大创新,将前沿科技与艺术感巧妙融合,集实用性、美观性、前卫性于一身。让人不得不为其对市场趋势把握之精准而惊叹。

从住宅配套到可持续消费品的重大转身

水槽属于典型的建材,与房地产的关系密切。不同于其他建材厂商,密切关注房地产市场的发展,徐剑光却直言,不必非盯着房地产不放。

“现在人均住宅面积不断放大,用户的需求内容发生了变化。我们的产品也必须升级换代,不能只是满足简单装修需求,要从住宅配套产品延伸至可持续的消费品。”

让建材成为消费品?听起来有点天方夜谭。

徐剑光之所以提出这个要求,并非是头脑发热,而是因为他从欧洲市场看到了中国市场的未来。“我们看欧洲住宅市场已经完全成熟,很少有新房。水槽作为住宅配套的需求没有了,但它进入了消费品类,即使房子不再建设,人们也有意识和动力去更换。”

徐剑光告诉《销售与市场》记者,实际上,这种趋势在中国市场也已经出现了。“今年欧琳的销售中有蛮大一块都是二手房重装修。不仅是人们要改善自己的住房条件,作为房东你在出租房屋的时候,租客也会提出厨房卫生间必须是翻新过的。”

而要想从住宅配套转型为可持续的消费品,就必须更贴近消费者,研发出紧跟他们生活理念的新产品,并创造更多与他们对话的机会,增加见面率,提高消费频次。

“用户的需求是创意的源泉”,早在2008年,欧琳就筹建了一个名为“生活家”的消费者俱乐部,里面的人来自各行各业,包括教授、医生、企业家……而他们的共同点就是对生活品质有很高的要求。通过俱乐部定期组织的活动,这些“种子用户”能给欧琳很多有价值的反馈。徐剑光本人其实也是这个俱乐部的成员,只要工作不是太忙,他每个礼拜都要抽空自己去买菜做一顿饭。用他的话说,“只有热爱生活的人,才能发现生活的所需所求”。

正是通过持续地洞察消费者需求,欧琳找到了产品升级换代的关键词:“健康”、“智能”。2015年,作为欧琳转型升级的重要里程碑,其全新的旗舰产品净水水槽一经推出,就得到了市场的高度认可。净水水槽既是净水器,又是水槽的独特“水+水”产品结构,也为欧琳的经销商打开了新的市场空间,未来通过更换滤芯等售后服务,还将为他们带来更多连带销售机会,甚至带动传统经销商从“零售商”向“服务商”转变,找到新的盈利模式。

最后,徐剑光透露,通过“净水水槽”的试水,他们更加确信了欧琳以“健康智能生活”为核心的发展方向,“净水水槽”的成功只是欧琳转型之路的开端,接下来,围绕健康生活方式,还有几个更精彩的新品会陆续推出,“都是业内从来没有过的科技创新”。

真不知道,徐剑光这位水槽行业的教父级人物还将带给我们多少惊喜?

营销案例策略分析范例二:

看好未来,才有未来

王云滨经营名门品牌15年,如今已是上海门锁市场销量最大的经销商。在建材行业,终端就是品牌。王云滨是否靠着终端升级成为当地市场的老大?经过五个小时的访谈记者心中有了答案:终端形象领先确实帮助其建立了品牌认知、实现了销量增长,但终端升级只是表现,深层次的运营理念才是关键。

卖品牌产品才赚钱

2000年,王云滨发现建材市场蕴含的市场机遇,在上海九星市场开了家小五金门店。凭着生意人的直觉和勤奋,他分别在中山和温州采购了高、中、低三个档次的门锁,连批发带零售做下来,一年销售额做到了100万元左右。

量做得不算少,却没赚到什么钱:卖好锁能挣点钱,中等锁只能保本,便宜锁却在赔钱。以低价的温州锁为例,拿货时60元一把,过两个月就变成55元,再过段时间就变50元甚至45元。从拿货起就开始赔,再加上批发客户的退货,生意根本没法做。

王云滨深刻地意识到,只有经营品牌产品才能盈利。有了强烈的品牌意识,王云滨开始留心选择有前景的门锁品牌。

选品牌要选对老板

2005年之前,上海市场年销售额三五百万元的品牌有好几个,怎样选择呢?王云滨的诀窍是选老板。

2000年,为了采购到品质好一点的门锁,王云滨初次接触名门。看好了产品自然要讨价还价,名门董事长陈力的话让他毕生难忘:“跟我不用讨价还价,产品你拿回去如果没有竞争力、不好卖,最终倒霉的还是我。”惺惺相惜之下,二人直接成交了。

经销商选择品牌时,应该注意自身与企业价值观的匹配度,而企业的价值观体系更多是由老板的价值观决定的。共事几年之后,王云滨和陈力因为共同的品牌理念和市场运作思路,逐渐成为志同道合的亲密伙伴。

认定了就乐于尝试

2007年,当名门在全国率先推广专卖店形象时,喜欢挑战、乐于尝试的王云滨果断地在“中国建材第一村”九星市场的核心位置投资了90平方米的名门专卖店。

事实证明,这家专卖店投对了,开店三个月实现盈亏平衡,第一年就有盈利,第二年的盈利超过了老店,至今每年的盈利持续增长。而“杂货店”业态的老店,十年来几乎从未增长。

2008年,他又敢为门锁市场先,在九星市场投入16万元做了户外广告牌,当时在同行看来这都是不可思议的冒险。大胆尝试又一次让他领先一步,品牌形象和店面销售都显著提升。

紧跟品牌处处领先

谈起十多年的经营心得,王云滨认为:“处处领先,才能保持先发优势”。每次名门搞终端升级,他都是最积极响应的一个:企业的眼界肯定高过经销商,从全国范围对行业的判断和趋势的把握一定更为精准;方案是企业投资几百万元由国际团队精心设计的,一定胜过经销商自己绞尽脑汁“修修补补”。

要在当地市场保持终端形象领先,紧跟品牌步伐是最直接有效的方法。基于这种考虑,除了终端升级之外,不论是名门门锁更换门头改名为名门静音门锁,还是终端话术培训和经销商管控体系,他都全力配合。

为做到处处领先,王云滨很重视自身和团队的学习。开始公司化运营,从日常事务解放出来之后,他开始思考、学习如何管理店面日常运营,如何设计分配制度有效调动员工积极性。他先后出资近百万元并投入大量精力培训团队,取得了显著成效:导购的亲和力、心灵沟通能力以及让品牌进入顾客心智的能力极大提升,员工显示出前所未有的从容和自信。

处处领先赢得了先发优势,当被问及当地竞争对手情况时,王云滨信心满满地回答:“没有真正意义上的对手,最大的竞争对手是自己,不过我会向同行学习他们的闪光点。”

专注才能做强做久

被问及有没有涉足别的建材品类或其他生意,王云滨讲出了十多年来对市场的观察:杂货店都是夫妻店,生意随市场周期波动,很难有大的增长;开几家专卖店做不同的品类,市场好的时候可能会多赚一些,一旦市场波动或竞争加剧,往往会因为每家店的相对竞争优势较弱,最终被对手各个击破——前期赚的钱又都赔进去了;不贪大、比较专注的经销商,基本都能伴随品牌稳定发展、越做越强,也最有可能做长久。

“没有真正意义上的对手”,有一层含义就是竞争品牌涉足品类太多不够专注。一个品牌经营的品类太多,经销商再往店里加一些自己代理的品类,混乱的终端形象一定是在给专注的对手做陪衬,连导购的销售话术提炼都是很大的挑战。

市场营销策略案例分析 营销案例策略分析范例

在工程渠道方面,涉足多品类的品牌相比专注的品牌在短期内有一定的优势。但王云滨认为,从长期来看,消费市场的成功最终会倒逼工程渠道采购名门静音门锁。

为五年后做投资

据王云滨的洞察:五年前没有积累的品牌现在日子很难过,换句话讲,要想五年后过得舒服点,现在必须做好积累。

从2012年开始每年开一家专卖店,底气从何而来?首先,名门于2012年确立了静音定位,发展思路更加清晰;其次,装修周期为13年,二次装修的高峰即将到来;再次,通过开店占领市场盲点,可以提高未来的市场份额。

今年,王云滨又在九星市场核心位置投资100多万元开出单层140平方米的双层旗舰专卖店,同时户外广告投放40万元,全面打造品牌形象、提升竞争门槛。在不景气的市场环境下投资,很多人都认为他“疯了”。而他再次证明,看好未来,才有未来:第一个月打平房租,第二个月打平人工和房租……

很多经销商担心品牌政策变化造成的投资风险,对此王云滨有自己的看法:企业和经销商是利益共同体,经销商一直推动品牌向上走,企业也会尽力帮扶经销商——名门在上海虹桥高铁站候车厅投放的广告牌就是明证;而患得患失往往会错过最佳战略机遇,先发优势一旦丧失就很难翻盘。

  

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